財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)營模式

    財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是近年來出現(xiàn)并流行起來的會計(jì)和報(bào)告業(yè)務(wù)管理方式。

    作為一種新的財(cái)務(wù)管理模式,財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是企業(yè)集中式管理模式在財(cái)務(wù)管理上的最新應(yīng)用。

    其目的在于通過將集團(tuán)內(nèi)各分公司的某些事務(wù)性的功能進(jìn)行集中處理，以達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，降低運(yùn)作成本并解決大型集團(tuán)公司財(cái)務(wù)職能建設(shè)中的重復(fù)投入和效率低下的弊端。緒論部分介紹了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的背景，研究的目的和意義，財(cái)務(wù)共享中心能有效的降低公司運(yùn)作成本以及提高公司運(yùn)營效率，同時(shí)也會給公司的日常運(yùn)作以及管理帶來影響。

企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心的幾個(gè)模式是

財(cái)務(wù)共享服務(wù)是一種典型的集中式組織模式，它通過將服務(wù)端（共享服務(wù)中心）和客戶端（企業(yè)集團(tuán)成員單位）分離的方式，重新定位集團(tuán)和基層業(yè)務(wù)及分（子）公司之間的業(yè)務(wù)界面和業(yè)務(wù)關(guān)系，并將從事標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)工作的財(cái)務(wù)人員從成員單位分離出來，歸屬到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中，以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員的集中化。

集中式組織模式能夠?qū)崿F(xiàn)資源的有效共享，一個(gè)服務(wù)端向多個(gè)客戶端提供服務(wù)，客戶端能夠共享服務(wù)端資源。此外，通過服務(wù)端進(jìn)行服務(wù)的封裝獲得一個(gè)或者多個(gè)數(shù)據(jù)塊并把它們集合成一個(gè)簡單對象能夠使財(cái)務(wù)的服務(wù)界面簡單化。這樣使原來基于整個(gè)集團(tuán)按照成員單位進(jìn)行的財(cái)務(wù)部門構(gòu)建就轉(zhuǎn)變?yōu)榛跇I(yè)務(wù)類型的財(cái)務(wù)部門構(gòu)建，并將基于業(yè)務(wù)類型的財(cái)務(wù)部門剝離出來，集中歸屬到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心的幾個(gè)模式分別是

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢在于其規(guī)模效應(yīng)下的成本降低、財(cái)務(wù)管理水平及效率提高和企業(yè)核心競爭力上升。具體表現(xiàn)為:

第一，運(yùn)作成本降低

這可進(jìn)行量化計(jì)算與比較，如分析一個(gè)“共享服務(wù)中心”人員每月平均處理憑證數(shù)、單位憑證的處理費(fèi)用等。這方面的效益主要通過減少人員數(shù)目和減少中間管理層級來實(shí)現(xiàn)。如果“共享服務(wù)中心”建立在一個(gè)新的地點(diǎn)，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點(diǎn)，當(dāng)?shù)氐男劫Y水平會較低；通過在“共享服務(wù)中心”建立新型的組織結(jié)構(gòu)和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進(jìn)取的文化。

第二，財(cái)務(wù)管理水平與效率提高

比如，對所有子公司采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程；共享財(cái)務(wù)服務(wù)中心”擁有相關(guān)子公司的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總、分析不再費(fèi)時(shí)費(fèi)力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)；某一方面的專業(yè)人員相對集中，公司較易提供相關(guān)培訓(xùn)，培訓(xùn)費(fèi)用也大為節(jié)省，招聘資深專業(yè)人員也變得可以承受“；共享服務(wù)中心”人員的總體專業(yè)技能較高，提供的服務(wù)更專業(yè)。此外“，共享服務(wù)中心”的模式也使得IT系統(tǒng)（硬件和軟件）的標(biāo)準(zhǔn)化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。

第三，支持企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略

公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其它公司，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能馬上為這些新建的子公司提供服務(wù)。同時(shí)，公司管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)，而將其它的輔助功能通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供的服務(wù)完成，從而使更多財(cái)務(wù)人員從會計(jì)核算中解脫出來，能夠?yàn)楣緲I(yè)務(wù)部門的經(jīng)營管理和高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略決策提供高質(zhì)量的財(cái)務(wù)決策支持，促進(jìn)核心業(yè)務(wù)發(fā)展。

“共享服務(wù)中心”將企業(yè)管理人員從繁雜的非核心業(yè)務(wù)工作中解放出來。

第四，向外界提供商業(yè)化服務(wù)

有些公司開始利用“共享服務(wù)中心”（一般為獨(dú)立的子公司）向其它公司提供有償服務(wù)。例如，殼牌石油（Shell）建立的“殼牌石油國際服務(wù)公司”（Shell ServicesInternational）每年約8～9%的收入來自向外界提供服務(wù)。

建立財(cái)務(wù)共享中心的企業(yè)

您好！

財(cái)務(wù)人員脫離業(yè)務(wù)，可能淪為輔助崗位。財(cái)務(wù)人員不再與公司的銷售人員直接接觸，面對的僅僅是一堆冰冷的數(shù)字，這些數(shù)字往往無法確切表達(dá)公司目前所面臨的各項(xiàng)財(cái)務(wù)狀況，財(cái)務(wù)分析師也無法將銷售業(yè)績的感性情況表達(dá)出來。

急速增加的差旅費(fèi)。一般建立財(cái)務(wù)共享中心的企業(yè)往往面臨高額的差旅費(fèi)，而最初創(chuàng)立財(cái)務(wù)共享中心的美國及歐洲公司擁有大量廉價(jià)航空公司，一二百美元的航空機(jī)票相對于數(shù)千美元的人工成本來說是非常便宜的，所以往往選擇財(cái)務(wù)共享中心模式。