差異化策略為什么能取得成功，差異化戰(zhàn)略成功的前提之一消費者愿意為什么多付錢

來源：整理時間：2023-07-12 22:46:47 編輯：金融知識手機版

1，差異化戰(zhàn)略成功的前提之一消費者愿意為什么多付錢

差異化戰(zhàn)略成功的前提之一是，消費者愿意為____多付錢。

同問。。。

差異化戰(zhàn)略成功的前提之一消費者愿意為什么多付錢

2，格蘭仕產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略可以實現(xiàn)的根本原因是什么

成本領先戰(zhàn)略據(jù)我所知，比較成功的是格蘭仕微波爐差異化戰(zhàn)略比較成功的應該是其中市場定位的差異化又包括產(chǎn)品/品牌特色定位、品牌情感和自我實現(xiàn)利益定位、

格蘭仕產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略可以實現(xiàn)的根本原因是什么

3，格蘭仕產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略可以實現(xiàn)的根本原因是什么

格蘭仕產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略可以實現(xiàn)的根本原因主要有以下幾點：　　1.總成本領先戰(zhàn)略。總成木領先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過有效途徑降低成木，使企業(yè)的全部成木低于競爭一對手的成木，甚至是在同行業(yè)中最低的成木，從而獲取競爭一優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。企業(yè)可以通過控制成木驅動因素、改造價值鏈和培養(yǎng)低成木的企業(yè)文化三種途徑獲取成木優(yōu)勢。而格蘭仕的成木優(yōu)勢是通過控制成木驅動因素— 規(guī)模經(jīng)濟來實現(xiàn)的。規(guī)模經(jīng)濟是指生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成木隨生產(chǎn)規(guī)模的增加而降低的經(jīng)濟現(xiàn)象。憑借“拿來主義” (引進外國公司的微波爐生產(chǎn)線)和 “拼工時”策略，格蘭仕在生產(chǎn)規(guī)模上實現(xiàn)了跳躍式和超常規(guī)發(fā)展。產(chǎn)能由1993年試產(chǎn)1萬臺增加到2000年底的1200萬臺。規(guī)模每上一個臺階，生產(chǎn)成木就下降一個臺階，這為企業(yè) 產(chǎn)品的降價提供了條件。格蘭仕的做法是，當生產(chǎn)規(guī)模達到100萬臺時，將出廠價定在生產(chǎn)規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成木價以下;當生產(chǎn)規(guī)模達到 1000萬臺以上時，又把出廠價降為 500萬臺的企業(yè)的成木價以下。生產(chǎn) 規(guī)模的迅速擴大帶來了單位產(chǎn)品直接生產(chǎn)成木、分銷成木、推廣成木、技術成木和原材料采購成木的大幅度降低。單位產(chǎn)品成木的降低為通過價格戰(zhàn)壟斷微波爐市場奠定了基礎。　　2.差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭一對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特色而采取的一種戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略的核心是向顧客提供對顧客來說有價值的、與眾不同的獨特屬性。企業(yè)價值鏈的仟何一個環(huán)節(jié)都有可能成為差異化的基礎，格蘭仕的差異化主要是通過產(chǎn) 品差異化的途徑來實現(xiàn)的。2001年，憑借強大的技術研發(fā)能力，格蘭仕開發(fā)出“數(shù)碼光波微波爐”，與其他微波爐產(chǎn)品相比，有更好的保鮮和保存營養(yǎng)的效果，而且光波能在極短時間內殺死病菌。緊隨“數(shù)碼光波微波爐” 之后，格蘭仕太空金剛、白金剛等高新技術產(chǎn)品相繼上市。2006年，格蘭仕對產(chǎn)品進行細分，針對有小孩的家庭、新婚夫妻、老人等不同消費者群，推出了具有各種細分特色的微波爐產(chǎn)品。

格蘭仕產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略可以實現(xiàn)的根本原因是什么

4，為什么要實行差別化戰(zhàn)略

產(chǎn)品差別化是指企業(yè)以某種方式改變那些基本相同的產(chǎn)品，以使消費者相信這些產(chǎn)品存在差異而產(chǎn)生不同的偏好。按照產(chǎn)業(yè)組織理論，產(chǎn)品差異是市場結構的一個主要要素，企業(yè)控制市場的程度取決于它們使自己的產(chǎn)品差異化的成功程度。除了完全競爭市場(產(chǎn)品同質)和寡頭壟斷市場(產(chǎn)品單一)以外，通常產(chǎn)品差異是普遍存在的。企業(yè)對于那些與其他產(chǎn)品存在差異的產(chǎn)品擁有絕對的壟斷權，這種壟斷權構筑了其他企業(yè)進入該市場或行業(yè)的壁壘，形成競爭優(yōu)勢。同時，企業(yè)在形成產(chǎn)品實體的要素上或在提供產(chǎn)品過程中，造成足以區(qū)別于其他同類產(chǎn)品以吸引購買者的非凡性，從而導致消費者的偏好和忠誠。這樣，產(chǎn)品差異化不僅迫使外部進入者耗費巨資去征服現(xiàn)有客戶的忠實性而由此造成某種障礙，而且又在同一市場上使本企業(yè)與其他企業(yè)區(qū)別開來，以產(chǎn)品差異為基礎爭奪市場競爭的有利地位。因此，產(chǎn)品差異化對于企業(yè)的營銷活動具有重要意義。既然如此，企業(yè)在實行產(chǎn)品決策時就要制定產(chǎn)品差別化策略。在此之前，還必須明確的是產(chǎn)品差別化的原因。從消費需求角度來看，產(chǎn)品差異包括消費者對類似產(chǎn)品的不同態(tài)度。因而，產(chǎn)品差異的原因就包括了引起購買者決定購買某種產(chǎn)品而非另一種產(chǎn)品的各種原因。具體地，產(chǎn)品差異的原因可以概括如下：(1)質量或設計方面的原因;(2)信息閉塞或不完整的原因。即消費者對所要購買的產(chǎn)品的基本性能和質量不了解(例如，不是經(jīng)常被購買的或設計復雜的耐用品)引起的差異;(3)由銷售者推銷行為，非凡是廣告、促銷和服務引起的牌號、商標或企業(yè)名稱的差異;(4)同類企業(yè)地理位置的差異。

差異化戰(zhàn)略，又稱差別化戰(zhàn)略或標新立異戰(zhàn)略，是指企業(yè)針對大規(guī)模市場，通過提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服務以獲取優(yōu)勢的戰(zhàn)略。企業(yè)決定實施差異化戰(zhàn)略，必須仔細研究顧客的需求或偏好，以便決定將一種或多種差異化特色結合在一起獨特的產(chǎn)品、技術或服務中心以滿足顧客的需要。同時，差異化與高市場占有率是不相容的，企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略有可能要放棄較高的市場占有率目標。（一）外部條件1.存在很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手服務的差異，且此差異被顧客認為是有價值的。2.顧客對服務的需求和使用要求是多種多樣或經(jīng)常變化的，即顧客需求是有差異的。3.采用差異化戰(zhàn)略的競爭對手很少。4.企業(yè)的物流技術尤其是物流信息技術變革很快，市場上競爭的焦點主要集中在不斷推出新的特色技術。（二）內部條件1.企業(yè)具有很強的物流研發(fā)能力，且研究人員有創(chuàng)造性的眼光。2.企業(yè)在物流行業(yè)中具有服務質量或技術領先的聲譽。3.企業(yè)且有很強的物流營銷能力。4.企業(yè)能夠得到供應鏈上各單位強有力的合作。5.企業(yè)的研發(fā)部門與各業(yè)務部門能夠實現(xiàn)密切協(xié)作。

5，求成功實施成本領先和差異化戰(zhàn)略的案例分析它們成功的原因搜

當今，全球經(jīng)濟一體化及全球信息化進程加快,使企業(yè)間的競爭越來越激烈，面對激烈的競爭和快速變化的市場，企業(yè)要想依靠單一的競爭戰(zhàn)略采維持長期的競爭優(yōu)，勢變得越來越困難，成本領先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略并不總是相互沖突的，企業(yè)為了能適應激烈的競爭，采取成本領先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略相結合的戰(zhàn)略顯得十分必要。

1, 成本領先好像有個麥當勞的例子。你可以搜一下。 2，海爾差異化戰(zhàn)略之道差異化戰(zhàn)略就是企業(yè)設法使自己的產(chǎn)品或服務乃至經(jīng)營理念、管理方法、技術等有別于其他企業(yè)，在全行業(yè)范圍內樹立起別具一格的經(jīng)營特色，從而在競爭中獲取有利地位。一、海爾差異化戰(zhàn)略的實施企業(yè)要成功運用差異化戰(zhàn)略，離不開核心能力基礎，海爾的差異化戰(zhàn)略就建立在此基礎上。從海爾成長歷程看，其差異化戰(zhàn)略的實施，主要經(jīng)歷了以下3個階段。 1．品牌戰(zhàn)略階段在1984年到1991年實施品牌戰(zhàn)略期間，有別于其他企業(yè)，海爾狠抓質量。此后的六七年間，海爾完善了生產(chǎn)過程的全面質量管理，同時在銷售方面推出星級服務的概念，在消費者心目中樹立起質量超群的國產(chǎn)品牌形象。另一方面，海爾在早期就是一家極為重視顧客需求的企業(yè)，在計劃經(jīng)濟向市場調節(jié)轉軌的年代即完成了市場導向的定位。海爾在實踐中，形成一套以人本主義為核心的企業(yè)文化。在此基礎上，海爾在上世紀90年代初提出了OEC工作法，即全方位全過程的控制和清理。至此，海爾以其全面質量管理或OEC工作法、以星級服務為特色的營銷方式和顧客導向的產(chǎn)品改進與開發(fā)，三位一體形成了一個高效率、高品質的經(jīng)營管理體系。依托這樣一個平臺，海爾開展了以產(chǎn)品多元化和品牌擴張為中心的第二階段成長。 2．多元化戰(zhàn)略階段 1991年海爾兼并青島空調器廠和電冷柜總廠，標志著大規(guī)模多元化進程的開始，并持續(xù)到1998年。由于擁有水平明顯高于大多數(shù)國內企業(yè)的管理能力平臺并善于將其植入被兼并的企業(yè)，同時借助公司上市募集的資金在海爾工業(yè)園新建了一批企業(yè)，海爾在90年代將自己擴展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電(PC等)、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務等領域的多部門公司。在此期間，海爾在質量控制和生產(chǎn)過程管理中大量采用國際標準。先進標準的采用，使海爾的產(chǎn)品質量、可靠性及先進性達到了一個新的高度。在此期間，海爾為適應其多產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)格局，在組織結構上完成了事業(yè)部體制的改造，形成了成本中心、利潤中心和資源調度中心的三級架構。 1984年，海爾只有一個型號的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電等在內的86大門類 13000多個規(guī)格品種的產(chǎn)品群。在中國的大中城市里，許多家庭都是海爾產(chǎn)品的用戶。 3．國際化戰(zhàn)略階段 90年代后期，海爾開始了第三階段即通過國際化創(chuàng)建全球品牌的進程。到2000年，海爾的出口額達2.8億美元，不但在中國家電業(yè)獨占鰲頭，而且領先第二名近1倍。國際化也對企業(yè)的運營能力帶來新的挑戰(zhàn)。為此，海爾進行了流程再造，其最終目標是建立企業(yè)對市場的快速反應能力，把整個運營的主要注意力集中于市場層面，而非企業(yè)內部。在制造過程中，海爾引進了柔性制造系統(tǒng)，將其幾十大類產(chǎn)品分解為數(shù)萬個模塊；同時在銷售上引進B-B-C的方式，實現(xiàn)由商家(及最終顧客)設計、廠家制造。至此，一種以大規(guī)模定制為特征的生產(chǎn)方式呼之欲出。隨著國際貿易的擴大和發(fā)展，標準化已經(jīng)成為國際市場競爭的重要工具，依靠先進標準進行商業(yè)競爭已成為國際貿易的新動向2002年3月13日，海爾集團與德國萊茵公司(TüV)、美國保險商實驗室公司 (UL)和英國依梯?！芸录夹g有限公司(ITS)成立了國內首家國際認證合作室。這將使產(chǎn)品設計能夠滿足出口國家的要求，在競爭中把握先機。綜合分析海爾差異化戰(zhàn)略演變的歷程及其階段，可以發(fā)現(xiàn)一種重要的匹配關系，即企業(yè)戰(zhàn)略與能力之間的配合。按照20世紀90年代以來的企業(yè)管理觀，結構的重要性已有所降低，核心能力或企業(yè)所掌握的知識基礎(包括流程與行為及更多的內容)則被認為是與戰(zhàn)略真正相關的因素。海爾的經(jīng)歷可視為此種觀點的一個恰當?shù)淖C明：一種戰(zhàn)略的導入對企業(yè)的相關能力提出了基本的要求，而企業(yè)核心能力的建立和發(fā)展則為戰(zhàn)略的展開提供了必要的支撐，并為下一階段的戰(zhàn)略推進創(chuàng)造了部分條件。由此反復進行，構成一個階梯式上升且不斷放大的平臺體系。但是，能力平臺的整體提升不是漸進式的，而是一種間斷型的躍遷，其周期大約是“每隔七八年來一次”。在此期間，海爾將面臨業(yè)內其他企業(yè)的強烈追趕?？傊?，海爾一直賴以取得成功的領先優(yōu)勢相對于其他優(yōu)秀企業(yè)而言已日趨縮小，其間的差距也許只有一步之遙。在這種形勢下，海爾欲繼續(xù)其產(chǎn)品、服務差異化的路線必須尋求建立新的競爭優(yōu)勢及其能力基礎。