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1，資源整合的核心關鍵是甚么
2，資源整合的方法和原則有哪些資源整合的方法和原則是什么
3，資源整合的背后是什么詳細點最好有獨特的思維視角看看你
4，數字資源整合的主要方式有哪些
5，企業(yè)信息化如何進行資源整合
6，企業(yè)人力資源整合應遵循的原則和成效

1，資源整合的核心關鍵是甚么

通過資源整合，提高資源的有效利用，減少資源的浪費。提升在行業(yè)中的話語權和市場上的定價權

如何實現優(yōu)勢互補

資源整合的核心關鍵是甚么

2，資源整合的方法和原則有哪些資源整合的方法和原則是什么

1、資源整合的方法包括合作、聯合經營、連鎖經營、特許經營、加盟、收購與兼并、被收購、兼并。2、資源整合的原則包括識別利益相關者及其利益，管理好保持企業(yè)持續(xù)成長的人力資本，要構建一個雙贏的機制，維持長期的信任合作。3、資源整合是指企業(yè)對不同來源、不同層次、不同結構、不同內容的資源進行識別與選擇、汲取與配置、激活和有機融合，使其具有較強的柔性、條理性、系統(tǒng)性和價值性，并創(chuàng)造出新的資源的一個復雜的動態(tài)過程，是企業(yè)戰(zhàn)略調整的手段，也是企業(yè)經營管理的日常工作。整合的重點是要優(yōu)化資源配置，獲得整體的最優(yōu)。

資源整合的方法和原則有哪些資源整合的方法和原則是什么

3，資源整合的背后是什么詳細點最好有獨特的思維視角看看你

背后是隱藏在那的一雙眼睛。。

打擊假冒商品，穩(wěn)定物價，統(tǒng)一管理，減少金融風暴發(fā)生的概率再看看別人怎么說的。

資源整合的背后是什么詳細點最好有獨特的思維視角看看你

4，數字資源整合的主要方式有哪些

數字資源整合是一種數字資源優(yōu)化組合的存在狀態(tài)，是依據一定的需要，對各個相對獨立的資源系統(tǒng)中的數據對象、功能結構及其互動關系融合、聚類和重組，重新結合為一個新的有機整體。

5，企業(yè)信息化如何進行資源整合

在全球化和信息化的今天，信息的不對稱性導致了企業(yè)的規(guī)模不同，人于人之間的地位不同，如何能讓更多的信息為你所用是一個企業(yè)，一個人成功與否的關鍵，那么如何來匯聚更多的信息呢？如何利用更多的信息來幫助你決策呢？ 1、平臺的搭建是集中資源的基礎保障 “得平臺者得天下，平臺為王”，其中的道理也是顯而易見的。中國政府就是一個管理著960萬平方公里的資源的平臺，國美、蘇寧這樣的大賣場、大平臺管理著幾乎全球所有家電的銷售，我們的企業(yè)有什么理由不建立一個自己的平臺來管理和充分利用企業(yè)的資源呢？對制造企業(yè)而言，從訂單的接受到產品交付以及售后服務，都需要一個平臺來支撐，來管理，來統(tǒng)一調度資源，來支撐企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，甚至于商業(yè)模式的改變。這樣的平臺就是ERP系統(tǒng)。企業(yè)的發(fā)展最重要的就是資源的合理配置和利用。第一：企業(yè)的資源包括人力資源、財力資源、信息資源，老板對企業(yè)的資源是否清楚是合理配置的前提。第二：實時的企業(yè)信息是決策者正確利用和配置資源的根本保障。試想，如果決策者都不知道企業(yè)現在的科研進度、生產進度以及核心人員的能力狀況，試問決策者如何給你調配充分合理的資源？第三：企業(yè)信息化平臺是領導決策利用的最可信的工具。所有的生產要素都是靠人來組織的，人是整個過程的核心元素，但是，人是感性的，人性是自私的，在某種情況下人是不可靠的。所以，ERP平臺的透明性和流程化在企業(yè)管理中有著不可替代的作用，是決策者必不可少的工具。 2、企業(yè)信息化平臺應該是高可用性、高集成性的管理平臺企業(yè)處于不同的階段有不同的戰(zhàn)略規(guī)劃、盈利模式、管控模式。搞清楚企業(yè)的真實需求、發(fā)展瓶頸以及現階段迫切需要解決的問題，決定企業(yè)是否實施信息化，那些方面先信息化，企業(yè)信息化集成度。我國古代著名的軍事理論家孫子說過：“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎？吾以此觀之，勝負見矣?！保馑季褪钦f開戰(zhàn)之前就預見能夠取勝的，是因為籌劃周密，勝利條件充分；開戰(zhàn)之前就預見不能取勝的，是因為籌劃不周，勝利條件不足。籌劃周密、條件充分就能取勝；籌劃疏漏、條件不足就會失敗，更何況不作籌劃、毫無條件呢？這句話對于中小企業(yè)信息化同樣適用，前期的需求調研，總體規(guī)劃也必須多算。企業(yè)應用ERP的根本目的是要降低成本，提高效率，提高管理水平，難點在于很難直接量化，如何體現信息化效應？應該從財務的三張報表（現金流量表、資產負債表、利潤分配表）中找答案，比如說：庫存降低了，現金多了，負債也就少了，資本的周轉率也提高了。管理提高了，員工的整體素質也就提高了，企業(yè)能否利用空余的資金和富裕的人員向其他方向發(fā)展或者充分挖掘企業(yè)的潛力？另外，信息化項目的前期投入是非常巨大的，而效益不是直接體現的，換句話說，當前企業(yè)的商業(yè)模式有沒有必要運用信息化的手段來改變你的企業(yè)？信息化的手段是不是推動你企業(yè)發(fā)展的最好辦法？這是每個決策者必須清楚明白的。也只有決策者清楚明白后，方能推進企業(yè)信息化，否則，得不到一把手的支持，各部門權利犬牙交錯，企業(yè)信息化就是無稽之談。 ERP平臺首先需要整合人的信息，人是推進一項改革的主體，人在改革中起主導作用。我們的平臺應充分考慮決策層、管理層、執(zhí)行層三者的信息來源渠道，特別是基礎數據錄入人員，他們的效率和數據的準確性直接影響管理層和決策層的判斷。所以，我們需要建立一種獎懲分明、定期核查的監(jiān)督考核機制來調動和規(guī)范基礎數據的錄入人員。ERP的管理方式方法要融入企業(yè)文化，與業(yè)務融合。做到各層人員的業(yè)務工作都在ERP系統(tǒng)上開展，都將在ERP系統(tǒng)數據上體現，讓全體員工充分認識到ERP系統(tǒng)的重要性。 ERP平臺需要整合物的信息，建立一條能實時監(jiān)控跟蹤產品的透明隧道。對于制造企業(yè)而言，從訂單的生成到產品的銷售整個價值鏈需要及時、準確、透明的過程信息。產品目前的技術狀態(tài)、工藝流程、生產狀態(tài)都需要直接體現在信息系統(tǒng)中，各層人員都能直接查看相關信息，嚴格按照相應的工作流程來調度相關資源，讓ERP系統(tǒng)成為物的調度中心，資源的合理分配中心。物流、生產信息透明了，產品庫存問題、產品質量追溯問題也就迎刃而解了，產品質量得到保障后，直接促進銷售。 ERP平臺需要整合財的信息。為什么花錢？錢花在什么地方？還有那些地方需要花更多的錢？那些地方又不需要花錢？這些都是企業(yè)實實在在的問題。如何能更好、更合理的花錢是企業(yè)決策者必須考慮的問題。從采購到收款，財務報表中的各項數據都要求能在ERP系統(tǒng)中體現，也只有集成的ERP平臺才能提供各種報表反應企業(yè)現在的資金占用情況，才能幫助決策者更好的配置資源。 ERP平臺應該是企業(yè)資源的共享平臺、管理的核心平臺、物流的調度中心平臺。通過必要的流程再造，讓ERP系統(tǒng)能與企業(yè)具體業(yè)務完全融合，通過ERP平臺來管理整個企業(yè)的資源，合理配置企業(yè)的資源，讓企業(yè)各層員工能獲取的信息最大化的對稱，幫助員工能更好，更全面，系統(tǒng)的了解和完成自己的工作，幫助決策者靈活、及時、準確的管理整個企業(yè)。 3、企業(yè)信息化應該是企業(yè)戰(zhàn)略的有力支持據不完全統(tǒng)計，國內實施ERP系統(tǒng)后管理效率提高的企業(yè)僅有0.2%，而國外企業(yè)則高達50%，這樣一組懸殊的數據不得不讓我們深思。在全球化的今天，不單單是大魚吃小魚，而是到了快魚吃慢魚的時期了。記得有一句話是這樣說的“如果你不進步，那就等于是在退步”，試想，兩個同樣的企業(yè)擁有同樣的資源，在同一起跑線上，而后其中一個企業(yè)具備了更高的管理水平，用相對較少的資源就完成了同樣的事情，那么富于出來的人、財、物就可以去提升價值鏈，擴張企業(yè)的價值網絡，這樣勢必管理上會越做越精，企業(yè)會越做越強，兩個企業(yè)的差距也會越拉越大，市場競爭力也就不言而喻了。在當前的市場環(huán)境中，價值鏈的優(yōu)化、企業(yè)內部的協同遠遠不夠，還要求我們的企業(yè)從價值鏈提升向價值網絡的轉變，從縱向的協同向橫向的協同、甚至全球協同的轉變，管理方式從金字塔式向扁平式的轉變?？傊?，為了讓企業(yè)能又好又快的發(fā)展，企業(yè)信息化發(fā)揮著舉足輕重的作用，是提高企業(yè)管理水平的重要手段。在科學發(fā)展觀的指導下，盡快實現經濟結構的轉型，產業(yè)結構的調整，企業(yè)盈利模式、管理模式的提升，企業(yè)信息化必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，反過來，企業(yè)的戰(zhàn)略必須得到企業(yè)信息化的有力支持。我們有理由相信企業(yè)信息化在企業(yè)未來的發(fā)展過程中將起到越來越重要的作用。

6，企業(yè)人力資源整合應遵循的原則和成效

企業(yè)人力資源整合: 在人力資源管理這一術語中，包含了兩個重要概念：“人力資源”和“管理”。闡述人力資源管理之前，在這里所謂“管理”是管理學中的一個基本概念，其定義之多，不夸張地說超過100種。但是，已故管理學家孔茨（koontz)的定義為大多數人所接受：管理就是設計并保持一種良好環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標的過程。展開為“計劃、組織、人事、領導、控制”五大職能。這里強調了“設計并保持”這一行為和“高效率”、“目標”。一、管理觀念的區(qū)別書中提出，傳統(tǒng)的人力資源管理將人視為“工具”，而現代人力資源管理將人視作“資源”，注重產生和開發(fā)。注意這里，資源有兩種狀態(tài)，一種是產生，這應該是傳統(tǒng)人力資源管理所包含的重要內容，而另一種開發(fā)，則是傳統(tǒng)人力資源管理所沒有或者不具備的職能。而這才是現代人力資源管理的核心。在現代企業(yè)制度中，我們說什么才是企業(yè)的核心競爭力，是人。只有人才才具有無可替代的、不能復制的優(yōu)勢?？墒牵瞬挪荒苡媚脕碇髁x，雖然我們也可以空投，不可那只是對極個別的高管或者尖端技術人才而言，我們不可能將所有的企業(yè)人才都空投吧，我們也不可能只靠個別尖端人才或者高管來創(chuàng)造我們的企業(yè)價值，所以，我們說企業(yè)人才必須靠自身培養(yǎng)和發(fā)現，因此，人力資源管理部門的一個重要的任務就是開發(fā)。這在許多的外資企業(yè)中，我們可以發(fā)現，外企的人力資源管理才真正做到了以人為本，他們對于職工的培養(yǎng)、職業(yè)前景的規(guī)劃可謂用心，正是如此，才有眾多的人才匯聚到外企中去，我們想，外企吸引人的絕不僅僅是依靠高薪，事實上，我們個別私企，甚至國企的薪金水平也不會與有些外企差。關鍵還在于兩種企業(yè)下的文化氛圍，歸結到根本原因了就在于企業(yè)的人力開發(fā)水平。二、管理重心的轉移傳統(tǒng)的人力資源管理以“事”和“物”為核心，而現代人力資源管理以“人”為核心。這里我們要討論一下什么是“事”、“物”和“人”，我以為“事”和“物”，應該是可以歸結為相關的制度、獎懲措施等，這些是可以物化的東西，同時，這也是過去人力資源管理部門重點的管理手段。而“人”呢，我以為應該是指人力部門對職工的職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓計劃等提升人力資源能力的一些措施。如果我的理解正確的話，那么我們即便在今天提倡現代人力資源管理，仍然不能不要一套嚴格的“事”和“物”來限制，否則，我們雖然稱以人為核心，但很可能會形成因人設事，因人而異的情況。我以為，現代人力資源管理的重點就是要打破過去存在于企業(yè)中的各種關系網，形成一種公平、公正的激勵和分配機制，如果不能打破這些關系網，沒有一個嚴格、公平、公正的制度，是不可能做到“以人為本”的。所以，從這個意義上說，“事”和“人”是同等重要的，或者說是互為基礎的。三、管理視野和內容上的區(qū)別 “傳統(tǒng)的人力資源管理功能是招募新人，填補空缺。而現代人力資源管理不僅具有這種功能，還要擔負工作設計、規(guī)范工作流程、協調工作關系的任務”。從這個方面來講，現代人力資源管理其管理范圍和管理視野較過去的人事管理有很大的拓展，可以說重點和著力點已經完全不一樣了，在這樣的體制下，對人力資源管理部門人員素質要求非常高，因為他不僅要具備現代人力管理的知識結構，同時還要具備相當的企業(yè)管理經驗，這樣他才能夠進行工作設計和工作流程的規(guī)范。就國有企業(yè)現有的人力資源管理部門的人員結構，其中大多數人都是傳統(tǒng)人力資源管理部門的固有人員，從觀念上和知識結構上，還不具備這樣的能力，如果以這些人為主體，來推行現代人力資源管理幾乎是不可能完成的。所以，在國有企業(yè)中推行現代管理制度中鮮有成功范例，應該說人力資源管理是個重要的障礙。四、管理原則和方法上的區(qū)別我以為，傳統(tǒng)的勞動人事管理和現代的人力資源管理在管理原則和方法上其實沒有什么差別，差別在于好的管理和壞的管理。難道過去的勞動人事管理就不需要創(chuàng)新的管理方法？就不需要心理學、經濟學、管理學的知識？這是不正確的。無論是在舊的勞動人事管理，還是現代人力資源管理模式下，作為一個好的管理者，他肯定會自動學習、吸收新的知識，并運用到工作中去。如果說區(qū)別，就在于現代人力資源管理將這種需要變得更加迫切，促進了管理者加強這方面的學習。五、管理組織上的區(qū)別現代人力資源管理要打破過去勞動人事管理模式下的條條框框，這涉及到許多企業(yè)中既得利益的分配的問題，所以這對企業(yè)來說是個難題。實際上，我覺得現代人力資源管理應將重點放在工作流程、工作崗位、激勵機制有效性、合理性的評估上，放在人力資源的培養(yǎng)和調度上，而對于具體的崗位設立、薪酬激勵辦法以及薪金的發(fā)放應該由其它專業(yè)的部門（譬如財務）來制定和操作。這樣也符合現代人力資源管理“以人為本”的思想，更加切合企業(yè)實際，也利于使企業(yè)的人力資源部門不致于成為一個絕對的權力部門，因為，分散的權力、有制約的權力才是符合現代企業(yè)發(fā)展方向的。 ----------------------------------- 1.傳統(tǒng)人事管理的特點是以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統(tǒng)性，強調“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而現代人力資源管理以“人”為核心，強調一種動態(tài)的、心理、意識的調節(jié)和開發(fā)，管理的根本出發(fā)點是“著眼于人”，其管理歸結于人與事的系統(tǒng)優(yōu)化，致使企業(yè)取得最佳的社會和經濟效益。 2.傳統(tǒng)人事管理把人設為一種成本，將人當作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。而現代人力資源管理把人作為一種“資源”，注重產出和開發(fā)。是“工具”，你可以隨意控制它、使用它，是“資源”，特別是把人作為一種資源，你就得小心保護它、引導它、開發(fā)它。難怪有學者提出：重視人的資源性的管理，并且認為21世紀的管理哲學是“只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己”。 3.傳統(tǒng)人事管理是某一職能部門單獨使用的工具，似乎與其他職能部門的關系不大，但現代人力資源管理卻與此有著截然不同。實施人力資源管理職能的各組織中的人事部門逐漸成為決策部門的重要伙伴，從而提高了人事部門在決策中的地位。人力資源管理涉及到企業(yè)的每一個管理者，現代的管理人員應該明確：他們既是部門的業(yè)務經理，也是這個部門的人力資源經理。人力資源管理部門的主要職責在于制訂人力資源規(guī)劃、開發(fā)政策，側重于人的潛能開發(fā)和培訓，同時培訓其他職能經理或管理者，提高他們對人的管理水平和素質。所以說，企業(yè)的每一個管理者，不單完成企業(yè)的生產、銷售目標，還要培養(yǎng)一支為實現企業(yè)組織目標能夠打硬仗的員工隊伍。傳統(tǒng)的人事管理與人力資源管理的區(qū)別傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理有10大不同． 1.管理的視角不同。傳統(tǒng)的人事管理視人力為成本，而現代人力資源管理不僅認為人是一種成本，而且視人力為4大資源中的第一資源，通過科學管理可以升值和增值。 2．管理的類型不同。傳統(tǒng)的人事管理多為“被動反應型管理”，而現代人力資源則為“主動開發(fā)型管理”。 3．管理的重點不同。傳統(tǒng)的人事管理只強調入與事的配合，而現代人力資源管理更著重共事人之間人際關系的和諧與協調，特別是勞資關系和專業(yè)技術人員間的協調。 4．管理的層次不同。傳統(tǒng)的人事管理一般都處于執(zhí)行層，而現代人力資源管理一般都是進入決策層的，人事活動的功能多元化。 5．管理的焦點不同。傳統(tǒng)人事管理的焦點是以事為中心，在管理系統(tǒng)中被迫落人從屬的地位。而現代人力資源管理的焦點則是以人為中心，真正體現了人在管理中的核心地位. 6．管理的廣度不同。傳統(tǒng)的人事管理只注重管好自有人員，而現代人力資源管理不僅要管好自有人員，而且還必須要對組織現今和未來各種人力資源的要求進行科學的預測和規(guī)劃。 7．管理的深度不同。傳統(tǒng)的人事管理只注重用好職工的顯能，發(fā)揮人的固有能力，而現代人力資源管理則注重開發(fā)職工的潛能，以不斷激發(fā)其工作動機。 8．管理的形態(tài)不同。傳統(tǒng)的人事管理一般都采用高度專業(yè)化的個體靜態(tài)管理，而現代人力資源管理則采用靈活多樣的整體動態(tài)管理，給職工創(chuàng)造施展自身才華的機會和環(huán)境。 9．管理的方式不同。傳統(tǒng)人事管理的方法機械單一，而現代人力資源管理的方法則靈活多樣，廣泛引進了自然科學與工程技術理論，是科學理性與人文精神在現代管理理論中有機結合的典范。 10．管理部門的性質不同。傳統(tǒng)的人事管理部門屬于非生產、非效益部門，而現代人力資源管理部門逐漸成為生產和效益部門。由上可知，人力資源管理與人事管理不單是稱謂上的不同，它們代表了在對人的管理方面不同的歷史階段的不同特點。從人事管理轉向人力資源管理，是歷史的必然。傳統(tǒng)人事管理與人力資源區(qū)別與聯系 : 簡單而言，人力資源管理就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發(fā)以便實現最優(yōu)組織績效的全過程，是以人為本思想在組織中的具體運用。人力資源管理是人事管理的繼承和發(fā)展，具有與人事管理大體相似的職能，但由于指導思想的轉變，造成了二者從形式、內容到效果上質的區(qū)別。另外，人力資源管理是對組織內人力資源的管理，但近年來由于組織形式的發(fā)展，特別是虛擬組織的出現，使組織邊界變得模糊，以往被認為是組織外的人力資源也被納入組織內部進行管理，使人力資源管理的對象擴大。例如，摩托羅拉對其供應商與代理商實施培訓，進行管理。我們對人的管理方式都是建立在某種“人性”假設基礎上的，這一點對人力資源管理來說尤其正確，對人的這些假設構成了人力資源管理哲學?！叭耸鹿芾怼?PersonnelManagement)和“人力資源管理”(HumanResourceManagement)的區(qū)別實際上只是一種哲學上的區(qū)別。人事管理是基于“復雜人”的假設，假設人在不同的情境下有不同的需求，依據這些需求對其進行激勵。人力資源管理是基于一種全新的“價值人”的假設，他突破了傳統(tǒng)的馬斯洛需求層次論，認為人人都有自我發(fā)展、自我實現、求上進、求發(fā)展的欲望與追求，即使其生理、安全、社交和尊重的需要還沒有得到完全的滿足，這在高等教育日趨普及、人口素質普遍提高、知識經濟即將到來的今天，特別是在那些高級人才云集的跨國公司是站得住腳的。當然這種實現自我價值的需要在外界物質條件相同的情況下也存在著較大的個體差異，但那些自我實現欲望強烈的人在公司的生存與發(fā)展中起決定性作用。這種假設使企業(yè)將人力資源管理的目標放在提高員工工作生活質量、滿足他們成長和自我實現的需要上。在人事管理中，企業(yè)對人的看法局限于人力是一種成本，在使用時以節(jié)約為目標；而人力資源管理將人視為可開發(fā)并能帶來收益的資源進行開發(fā)和控制。成本是為實現目標而不得不作出的付出，而“資本是能帶來剩余價值的價值”。這樣，人力資源管理將工作重點放在以個人與組織的共同實現與發(fā)展為目標的人力資源開發(fā)上面。在人事管理中雖然有培訓，這些培訓也會給員工帶來了發(fā)展，但從企業(yè)的角度看來，這些培訓只是為滿足工作需要不得不作出的成本付出。而人力資源開發(fā)中的培訓是以提高員工素質與能力、提高工作績效為目標的主動培訓。因為人事管理中企業(yè)所有者將人視為成本，在他們看來，雇員的所得正是他們的所失，在他們眼里這僅僅是一個簡單的零合游戲，所以勞資關系比較緊張，人事部門經常陷于勞資糾紛的陷阱之中，他們被迫通過服務、保障、職工參與等手段緩和勞資關系。在人力資源管理中視人為可開發(fā)并能帶來收益的資源，企業(yè)將主動建立互相信任、充分參與、合作的關系，是一種雙贏游戲。在組織上，以前的人事部門僅僅是組織眾多部門中的一個，其功能僅僅是整個人員管理的一部分，其他部門如行政、生產等部門都承擔了相應的工作。人力資源管理中，人力資源管理作為一種思想貫穿于企業(yè)的各個層面，在組織內部建立整合式的功能。人力資源部在企業(yè)中的作用日趨重要。人事管理的主要對象是管理層，而企業(yè)中的操作層仍然被視為勞動力進行管理，這不僅傷害了他們的積極性，也很難融洽雙方關系。在視員工為資源的人力資源管理中，對這種資源的開發(fā)就不僅限于管理層，以個人與企業(yè)的共同發(fā)展為目標的人力資源管理，將拓展到勞資關系的各個方面。人事管理中的績效評價目的在于發(fā)現員工績效的現狀，并以此作為報酬、獎懲、提升的有力依據，因而員工有抵觸心理，懼怕績效評價。人力資源管理中的績效評價目的在于獲得員工績效現狀的信息，找到與目前及未來要求的差距，績效優(yōu)秀的員工將得到物質獎勵、提升等鼓勵，而績效較差的員工將得到培訓機會，為未來的職業(yè)生涯發(fā)展打下基礎。所有員工將從中受益，績效考評成為員工與企業(yè)之間主動交流的有力手段。以往人事部門的工作是被動的、例行的，如考勤、工資發(fā)放等，遇到問題平息了事，而人力資源管理從資源開發(fā)、職工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展角度，前瞻性地注意組織內外環(huán)境的變化，如技術更新、員工心態(tài)等，根據組織發(fā)展的需要進行挑戰(zhàn)性的開拓。總之，從人事管理到人力資源管理是一次思想上的創(chuàng)新，它們的差別并非僅僅是形式的，而是有本質的區(qū)別。。