郁亮當(dāng)年為什么會(huì)去萬(wàn)科，郁亮來(lái)煙臺(tái)了萬(wàn)科又要在煙臺(tái)拿地了

來(lái)源：整理時(shí)間：2023-07-29 00:04:21 編輯：金融知識(shí) 手機(jī)版

1，郁亮來(lái)煙臺(tái)了萬(wàn)科又要在煙臺(tái)拿地了

引入萬(wàn)科這種企業(yè)并不是為了地方財(cái)政，他的影響力，給這個(gè)城市地產(chǎn)行業(yè)的影響是本地的那些企業(yè)沒法比的

其實(shí)萬(wàn)科的影響力真是不大。房地產(chǎn)行業(yè)本來(lái)占有率都不高。萬(wàn)科在每個(gè)城市都不是最強(qiáng)的。而且他的品質(zhì)只能說(shuō)是一般。

郁亮來(lái)煙臺(tái)了萬(wàn)科又要在煙臺(tái)拿地了

2，如何評(píng)價(jià)萬(wàn)科合伙人持股計(jì)劃

他說(shuō)他很自信，不要股權(quán)也能掌握好管好公司，也說(shuō)害怕突然有錢會(huì)很危險(xiǎn)，特別是在當(dāng)年。多年來(lái)，萬(wàn)科一直被嚴(yán)重低估，龐大的規(guī)模和良好的業(yè)績(jī)背后，是與之并不匹配的低股價(jià)。作為中國(guó)房企的龍頭，萬(wàn)科現(xiàn)金流非常充裕，還有豐厚的可變賣家當(dāng)，而買下這座“金山”卻出乎意料的便宜。萬(wàn)科股權(quán)非常分散，且管理層持股很少，在“寶能系”露出獠牙之時(shí)，前十大股東合計(jì)股份持有權(quán)比例僅為22.72%。只要200億元人民幣就能在二級(jí)市場(chǎng)拿下萬(wàn)科第一大股東之位——這是萬(wàn)科總裁郁亮去年3月提出的擔(dān)憂，如今被“寶能系”的實(shí)踐證明。在選擇創(chuàng)業(yè)平臺(tái)的時(shí)候，一定要謹(jǐn)慎一些，盡量選擇規(guī)模比較大一點(diǎn)的平臺(tái)，比如像騰訊眾創(chuàng)空間這種，可信度會(huì)高一點(diǎn)。另一方面，面對(duì)門外的“野蠻人”，萬(wàn)科管理層雖有所警覺，但并未有積極的防范。1994年，萬(wàn)科曾陷入“君萬(wàn)之爭(zhēng)”，那是萬(wàn)科第一次面對(duì)“野蠻人”，最終王石找到了君安的破綻，避免了萬(wàn)科被拆分的命運(yùn)。如同君安的“意志繼承者”一般，“寶能系”20年后卷土重來(lái)，而萬(wàn)科依然如20年前一樣不堪一擊，在“寶能系”并未出現(xiàn)違規(guī)的情況下，王石和監(jiān)管層手中的牌比20年前還要更少。如今，猜測(cè)萬(wàn)科未來(lái)命運(yùn)如何還為時(shí)尚早，外界也拭目以待王石能否如20年前一般找到“白騎士”救場(chǎng)，然而，此事無(wú)論結(jié)果如何，都應(yīng)成為中國(guó)所有上市公司引以為鑒的標(biāo)志性事件。在上市圈錢的同時(shí)，也面臨著被“野蠻人”踢門而入的風(fēng)險(xiǎn)，而謝絕“野蠻人”，除了保證公司股權(quán)合理分配外，也要增加風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，使企業(yè)可以掌握自己的命運(yùn)。

變相挖空公司

如何評(píng)價(jià)萬(wàn)科合伙人持股計(jì)劃

3，為什么合伙人模式比股權(quán)激勵(lì)更適合中小企業(yè)

中小企業(yè)更需要合伙人說(shuō)案例的時(shí)候，往往都在談大型企業(yè)，但事實(shí)上，中小企業(yè)更需要優(yōu)秀的同事、有潛力的員工來(lái)為發(fā)展添加動(dòng)力。這些核心人才未來(lái)將會(huì)以合伙人的身份真正主導(dǎo)自己的事業(yè)與未來(lái)，而一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，是所有企業(yè)發(fā)展的必備基礎(chǔ)。所以合伙人制不僅屬于那些有錢的大公司，更屬于創(chuàng)業(yè)公司，也最終將屬于傳統(tǒng)企業(yè)。好的合伙人會(huì)比愛人更懂你任正非在華為內(nèi)部曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句話：“把指揮權(quán)交給離炮聲最近的人”。這句話就體現(xiàn)出來(lái)華為已經(jīng)形成了官僚文化，所有人都要根據(jù)流程層層上報(bào)，最后會(huì)貽誤戰(zhàn)機(jī)。而合伙人制度就是要解決這樣的問(wèn)題，所有人都將對(duì)待自己的愛人一樣對(duì)待工作，而和好的合伙人一起工作，就像跟自己愛人在一起一樣，可能還會(huì)更加有默契（在工作層面上）員工易得，合伙人難求要找一個(gè)合適的合伙人是件非常難的事情，因?yàn)槊ＣＨ撕Ｄ軌蚝湍隳軌蚝吓牡娜瞬⒉欢唷Ｋ宰鳛槠髽I(yè)，需要花費(fèi)巨大的精力，才能找到最專業(yè)、最合適的合伙人。而找到對(duì)的人之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)之前自己的所有努力都是值得的。案例：萬(wàn)科萬(wàn)科的合伙制：利益與風(fēng)險(xiǎn)捆綁、自我革除賴以崛起的職業(yè)經(jīng)理人制度萬(wàn)科當(dāng)年引入華潤(rùn)大股東，王石本人持股大大降低，從而實(shí)現(xiàn)了公司由個(gè)人控制轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理制度，正是這一制度引領(lǐng)了萬(wàn)科過(guò)去的快速發(fā)展與專業(yè)化能力；萬(wàn)科擬通過(guò)合伙人制度，來(lái)重新界定公司與員工的關(guān)系，防止優(yōu)秀人才的過(guò)度流失，應(yīng)對(duì)已經(jīng)到來(lái)的新形式。用萬(wàn)科總裁郁亮的話說(shuō)：“事業(yè)合伙人有四個(gè)特點(diǎn)：我們要掌握自己的命運(yùn)；我們要形成背靠背的信任；我們要做大我們的事業(yè)；我們來(lái)分享我們的成就?！焙匣锶藱C(jī)制究竟給企業(yè)帶來(lái)什么積極作用?讓我們一起解讀一下吧！其中最為核心內(nèi)容是：盤活人力資本，打破組織壁壘從企業(yè)的視角來(lái)看，在熱鬧地談?wù)撝肆Y本，討論著合伙人制時(shí)，其實(shí)很多時(shí)候還是在談?wù)撝趺锤玫丶?lì)員工，更好地提高員工人均效益。雖然“員工”二字反映出企業(yè)仍然是主體，人從屬于企業(yè)，并沒有實(shí)現(xiàn)人與組織、資本的真正對(duì)等關(guān)系。但把合伙人作為激勵(lì)新機(jī)制，也說(shuō)明企業(yè)管理理念正在積極轉(zhuǎn)變。1、創(chuàng)業(yè)感——凝聚合作伙伴合伙人機(jī)制最大的特點(diǎn)就是創(chuàng)造擁有感。當(dāng)然這個(gè)擁有感不是法律上的擁有概念，即與資本享有同等的股權(quán)、決策權(quán)、分紅權(quán)。這種擁有感主要是參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的權(quán)利，在企業(yè)內(nèi)部為人才創(chuàng)造創(chuàng)業(yè)的條件，變?yōu)閯e人打工為“為自己打工”。當(dāng)人才參與公司經(jīng)營(yíng)決策、融入創(chuàng)業(yè)合伙人團(tuán)隊(duì)時(shí)，才有可能真正找到創(chuàng)業(yè)的感覺。就如同小米員工對(duì)加班的評(píng)論:“如果你找一份工作，天天加班當(dāng)然是不行的，但如果是創(chuàng)業(yè)就不同了，創(chuàng)業(yè)是一種生活方式，你在為自己而活。”2、開放制——體現(xiàn)人力資本價(jià)值基于對(duì)人力資本價(jià)值貢獻(xiàn)的認(rèn)可，合伙人可以在企業(yè)內(nèi)享有各種權(quán)利，但是當(dāng)合伙人不再能夠?yàn)榻M織貢獻(xiàn)的時(shí)候，就不應(yīng)該再享有相應(yīng)的權(quán)利。合伙人的退出并不是為了趕走分享利益的人，而是一個(gè)有加入、退出的合伙人機(jī)制，才能保證組織有源源不斷的人力資本，并體現(xiàn)“誰(shuí)創(chuàng)造誰(shuí)分享”的原則。當(dāng)然，現(xiàn)在對(duì)于合伙人的退出也開始出現(xiàn)一些溫情的處理，如阿里的榮譽(yù)合伙人、萬(wàn)科的外部合伙人，都是在合伙人退出組織后仍然保持與組織的情感紐帶。3、同目標(biāo)——共同決策隨著競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化和升級(jí)發(fā)展的需求，僅僅依靠老板一個(gè)人的大腦，已不足以應(yīng)對(duì)。引進(jìn)合伙人就變得很有必要了。不過(guò)，在這種背景下，老板如何與新進(jìn)合伙人真正形成親密合作的團(tuán)隊(duì)是要重點(diǎn)解決的問(wèn)題。只有在合伙人團(tuán)隊(duì)有一致的奮斗目標(biāo)，一致的對(duì)事業(yè)的理解，相互信任并欣賞，并磨合出默契的做事方式才能創(chuàng)造集體決策的價(jià)值。4、合伙人——傳承文化、踐行理念所有企業(yè)的合伙人選拔無(wú)一例外，重點(diǎn)考察合伙人對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同度和對(duì)事業(yè)目標(biāo)的忠誠(chéng)度。好的合伙人必須是企業(yè)文化的認(rèn)同者、傳播者、創(chuàng)造者，起到行為示范的作用。而在共同事業(yè)理念和文化感召下的合伙人團(tuán)隊(duì)才具備走得更遠(yuǎn)，合作更好的可能性。5、盤活人力——達(dá)到人盡其才合伙人機(jī)制其實(shí)是給核心人才職位之外的一個(gè)組織角色，這個(gè)角色可以讓人超越自身的職位發(fā)揮影響力。比如一個(gè)分公司的總經(jīng)理成為合伙人以后可能會(huì)打破分公司之間的壁壘，從公司整體角度思考業(yè)務(wù)發(fā)展，支持其他分公司的業(yè)務(wù)?！捌ü蓻Q定腦袋”，這種合伙人角色會(huì)賦予人一個(gè)組織的視角、一個(gè)超越自身崗位的視角。有效的人力資本盤活，可以用人所長(zhǎng)，有利于人才價(jià)值的發(fā)揮。那合伙人股權(quán)該如何分配？分享1、早期創(chuàng)業(yè)公司的股權(quán)分配設(shè)計(jì)主要牽扯到兩個(gè)本質(zhì)問(wèn)題：一個(gè)是如何利用一個(gè)合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)保證創(chuàng)始人對(duì)公司的控制力，另一個(gè)是通過(guò)股權(quán)分配幫助公司獲取更多資源，包括找到有實(shí)力的合伙人和投資人。2、股權(quán)分配規(guī)則盡早落地。許多創(chuàng)業(yè)公司容易出現(xiàn)的一個(gè)問(wèn)題是在創(chuàng)業(yè)早期大家一起埋頭一起拼，不會(huì)考慮各自占多少股份和怎么獲取這些股權(quán)，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候公司的股權(quán)就是一張空頭支票。等到公司的錢景越來(lái)越清晰、公司里可以看到的價(jià)值越來(lái)越大時(shí)，早期的創(chuàng)始成員會(huì)越來(lái)越關(guān)心自己能夠獲取到的股份比例，而如果在這個(gè)時(shí)候再去討論股權(quán)怎么分，很容易導(dǎo)致分配方式不能滿足所有人的預(yù)期，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)問(wèn)題，影響公司的發(fā)展。3、股權(quán)分配機(jī)制。一般情況下，參與公司持股的人主要包括公司合伙人（創(chuàng)始人和聯(lián)合創(chuàng)始人）、員工與外部顧問(wèn)、投資方。在創(chuàng)業(yè)早期進(jìn)行股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)的時(shí)候，要保證這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)能夠方便后期融資、后期人才引進(jìn)和激勵(lì)。當(dāng)有投資機(jī)構(gòu)準(zhǔn)備進(jìn)入后，投資方一般會(huì)要求創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)在投資進(jìn)入之前在公司的股權(quán)比例中預(yù)留出一部分股份作為期權(quán)池，為后進(jìn)入公司的員工和公司的股權(quán)激勵(lì)方案預(yù)留，以免后期稀釋投資人的股份。這部分作為股權(quán)池預(yù)留的股份一般由創(chuàng)始人代持。而在投資進(jìn)來(lái)之前，原始的創(chuàng)業(yè)股東在分配股權(quán)時(shí)，也可以先根據(jù)一定階段內(nèi)公司的融資計(jì)劃，先預(yù)留出一部分股份放入股權(quán)池用于后續(xù)融資，另外預(yù)留一部分股份放入股權(quán)池用于持續(xù)吸引人才和進(jìn)行員工激勵(lì)。原始創(chuàng)業(yè)股東按照商定的比例分配剩下的股份，股權(quán)池的股份由創(chuàng)始人代持。4、合伙人股權(quán)代持。一些創(chuàng)業(yè)公司在早期進(jìn)行工商注冊(cè)時(shí)會(huì)采取合伙人股權(quán)代持的方式，即由部分股東代持其他股東的股份進(jìn)行工商注冊(cè)，來(lái)減少初創(chuàng)期因核心團(tuán)隊(duì)離職而造成的頻繁股權(quán)變更，等到團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定后再給。5、股權(quán)綁定。創(chuàng)業(yè)公司股權(quán)真實(shí)的價(jià)值是所有合伙人與公司長(zhǎng)期綁定，通過(guò)長(zhǎng)期服務(wù)公司去賺取股權(quán)，就是說(shuō)，股權(quán)按照創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員在公司工作的年數(shù)，逐步兌現(xiàn)。道理很簡(jiǎn)單，創(chuàng)業(yè)公司是大家做出來(lái)的，當(dāng)你到一個(gè)時(shí)間點(diǎn)停止為公司服務(wù)時(shí)，不應(yīng)該繼續(xù)享受其他合伙人接下來(lái)創(chuàng)造的價(jià)值。股份綁定期最好是4到5年，任何人都必須在公司做夠起碼1年才可持有股份（包括創(chuàng)始人），然后逐年兌現(xiàn)一定比例的股份。沒有“股份綁定”條款，你派股份給任何人都是不靠譜的！6、有的合伙人不拿或拿很少的工資，應(yīng)不應(yīng)該多給些股份？創(chuàng)業(yè)早期很多創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員選擇不拿工資或只拿很少工資，而有的合伙人因?yàn)閭€(gè)人情況不同需要從公司里拿工資。很多人認(rèn)為不拿工資的創(chuàng)始人可以多拿一些股份，作為創(chuàng)業(yè)初期不拿工資的回報(bào)。問(wèn)題是，你永遠(yuǎn)不可能計(jì)算出究竟應(yīng)該給多多少股份作為初期不拿工資的回報(bào)。比較好的一種方式是創(chuàng)始人是給不拿工資的合伙人記工資欠條，等公司的財(cái)務(wù)比較寬松時(shí)，再根據(jù)欠條補(bǔ)發(fā)工資。也可以用同樣的方法解決另外一個(gè)問(wèn)題：如果有的合伙人為公司提供設(shè)備或其它有價(jià)值的東西，比如專利、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等，最好的方式也是通過(guò)溢價(jià)的方式給他們開欠條，公司有錢后再補(bǔ)償。如何設(shè)計(jì)更有價(jià)值的股權(quán)激勵(lì)，七個(gè)重要的操作建議：建議一：一手收錢、一手分錢。說(shuō)明：必須想辦法讓員工出錢獲得分紅權(quán)、股權(quán)。建議二：高層有股、中層有份、員工入伙。說(shuō)明：股權(quán)、股份、合伙人是三種不同的模式。高層可得到股權(quán)、中層擁有股份、有價(jià)值的員工成為合伙人。建議三：短期做薪酬激勵(lì)、年度做分紅激勵(lì)、長(zhǎng)期做倍增激勵(lì)。說(shuō)明：?jiǎn)T工每月的薪酬有激勵(lì)，年底根據(jù)入股或入伙的情況獲得分紅，未來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)好了，股權(quán)和股份可以拿到更多的分享。建議四：進(jìn)入有門檻、退出有規(guī)則說(shuō)明：?jiǎn)T工成為股東或合伙人，應(yīng)該設(shè)定相應(yīng)的條件。有進(jìn)入更要明確退出規(guī)則。相比而言，股權(quán)的退出較難，股份居其次，最容易退出的是合伙人。建議五：投資有收益、貢獻(xiàn)多分配說(shuō)明：內(nèi)部股東同外部投資人不同的是，內(nèi)部股東投入的不只是錢，還有貢獻(xiàn)和價(jià)值，因此，在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)時(shí)，一定要衡量員工的投資與貢獻(xiàn)兩大維度。投資高、占股多，收益則大。貢獻(xiàn)多、價(jià)值高，也會(huì)較大地影響收益。建議六：權(quán)益可分置、組織新生態(tài)說(shuō)明：股東的權(quán)力和利益是可以分開設(shè)置的，比如投票權(quán)（參與決策權(quán)）、文件簽署權(quán)與分紅收益權(quán)、增值收益權(quán)等是可以相對(duì)分拆的。其實(shí)，很多內(nèi)部股東并不在意前兩項(xiàng)權(quán)力，他們更關(guān)注的是收益大小、回報(bào)高低。另外，企業(yè)可以構(gòu)建合伙人制度，適當(dāng)授予內(nèi)部合伙人一定的參與權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)，讓內(nèi)部合伙人推動(dòng)企業(yè)變革和發(fā)展。建議七：因需而設(shè)、以效定型說(shuō)明：每家企業(yè)適用的股權(quán)激勵(lì)模式可能各不相同，應(yīng)該根據(jù)自己的情況來(lái)設(shè)定。當(dāng)然，選型最重要的原則就是，容易落地、分步實(shí)施、效果卓著。特別推薦我們獨(dú)創(chuàng)的OP內(nèi)部合伙人模式。很多中小微企業(yè)不一定適合做股權(quán)激勵(lì)，但都可以在任何狀態(tài)、階段下實(shí)行OP內(nèi)部合伙人模式。中小民營(yíng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)有哪些主要障礙與風(fēng)險(xiǎn)：坐享其成－回報(bào)高怕員工沒創(chuàng)造力怎么辦？回報(bào)存疑－回報(bào)低怕員工不愿意投入怎么辦？失控風(fēng)險(xiǎn)－老板會(huì)失去對(duì)創(chuàng)始企業(yè)的控制力嗎？誠(chéng)信風(fēng)險(xiǎn)－數(shù)據(jù)不透明利潤(rùn)不準(zhǔn)員工能信任嗎？操作風(fēng)險(xiǎn)－如何退出才能靈便且相互保全？經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)－財(cái)務(wù)不規(guī)范經(jīng)營(yíng)信息不便公開怎么辦？法律風(fēng)險(xiǎn)－稅前凈利潤(rùn)數(shù)據(jù)要公開嗎？你懂的！效果風(fēng)險(xiǎn)－做股權(quán)激勵(lì)未必能激勵(lì)到人怎么辦？合伙人與股東有什么區(qū)別？股東主要合的是錢。合伙人主要合的是力。股東講投資回報(bào)、看報(bào)表講收益。合伙人講貢獻(xiàn)回報(bào)、看數(shù)據(jù)講經(jīng)營(yíng)。股東權(quán)力大，屬于所有權(quán)。合伙人利益大，屬于收益權(quán)。股東退出難，受法律保戶。合伙人退出易，有契約維護(hù)。股東有風(fēng)險(xiǎn)，要有創(chuàng)業(yè)者的勇氣。合伙人不承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，但要有奮斗者的拼勁。股東可以是個(gè)體，強(qiáng)調(diào)資本。合伙人必須是團(tuán)隊(duì)，旨在人本。其實(shí)頂層股權(quán)設(shè)計(jì)布局優(yōu)先于做股權(quán)激勵(lì)股權(quán)布局：就是指企業(yè)應(yīng)該提前規(guī)劃頂層設(shè)計(jì)模式，在不同時(shí)期采用不同的方式頂層分配模式，從而達(dá)到有效的激勵(lì)作用。

為什么合伙人模式比股權(quán)激勵(lì)更適合中小企業(yè)