為什么家樂(lè)福兵敗韓國(guó)，你認(rèn)為導(dǎo)致沃爾瑪和家樂(lè)福超市撤離韓國(guó)的原因是什么

來(lái)源：整理時(shí)間：2023-07-20 07:17:25 編輯：金融知識(shí) 手機(jī)版

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1，你認(rèn)為導(dǎo)致沃爾瑪和家樂(lè)福超市撤離韓國(guó)的原因是什么
2，家樂(lè)福為什么退出日本市場(chǎng)
3，秦皇島樂(lè)購(gòu)超市是不足韓國(guó)的樂(lè)天
4，說(shuō)說(shuō)家樂(lè)福事件
5，洋超市為何接連出事
6，家樂(lè)福敗退日本韓國(guó)給其在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)提供了哪些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

1，你認(rèn)為導(dǎo)致沃爾瑪和家樂(lè)福超市撤離韓國(guó)的原因是什么

經(jīng)營(yíng)不善啊。沒(méi)有任何政治問(wèn)題。

我靠，德國(guó)人開(kāi)家樂(lè)福？？？法國(guó)的，都差不多

你認(rèn)為導(dǎo)致沃爾瑪和家樂(lè)福超市撤離韓國(guó)的原因是什么

2，家樂(lè)福為什么退出日本市場(chǎng)

日本我不知道，只能說(shuō)韓國(guó)，這是很久以前經(jīng)濟(jì)頻道的新聞。1.韓國(guó)的民族性比較強(qiáng)，所有家樂(lè)福認(rèn)可不高。2.韓國(guó)民眾對(duì)品質(zhì)要求很高，所有家樂(lè)福中低品質(zhì)低價(jià)位的商品很難刺激消費(fèi)者的購(gòu)買欲望。3.由于政府相應(yīng)工作沒(méi)有做好，加之日韓土地緊張，所以在市中心開(kāi)設(shè)商場(chǎng)成本很高，家樂(lè)福為了降低成本，于是將店建在城市邊緣。但是韓國(guó)民眾認(rèn)為路程太遠(yuǎn)，時(shí)間、經(jīng)濟(jì)成本綜合考慮后覺(jué)得不合算。其實(shí)，只重要的一點(diǎn)，就是家樂(lè)福太多自恃，沒(méi)有入鄉(xiāng)隨俗，將原有模式完全照搬，最終導(dǎo)致失敗！

家樂(lè)福為什么退出日本市場(chǎng)

3，秦皇島樂(lè)購(gòu)超市是不足韓國(guó)的樂(lè)天

不屬樂(lè)天是不是有個(gè)樂(lè)認(rèn)為是樂(lè)天樂(lè)購(gòu)是全球三大零售企業(yè)之一---英國(guó)特易購(gòu)TESCO集團(tuán)在中國(guó)運(yùn)營(yíng)的大賣場(chǎng)的名稱。樂(lè)天 lotte 樂(lè)購(gòu)tesco

不是的，只是名字里共同有個(gè)樂(lè)字而已，韓國(guó)樂(lè)天的是樂(lè)天瑪特。

秦皇島樂(lè)購(gòu)超市是不足韓國(guó)的樂(lè)天

4，說(shuō)說(shuō)家樂(lè)福事件

國(guó)人氣憤的民族情緒是可以理解的，但不能那么做。因?yàn)樗麄兊膯T工和管理人員絕大部分是國(guó)人，搞掉他就使我們的同胞也失去了飯碗，給就業(yè)會(huì)造成很大壓力，我們是得不償失，但我們民眾這么做，起碼給了那些人以個(gè)教訓(xùn)，民意是不可欺的，中國(guó)人民是不好惹的。

如果沒(méi)有記錯(cuò)，應(yīng)該是08年，一個(gè)法國(guó)主持人在節(jié)目中辱罵我們國(guó)人，導(dǎo)致了民眾氣憤不已，于是反對(duì)法國(guó)的所有東西。

5，洋超市為何接連出事

　而就拿生產(chǎn)日期一項(xiàng)來(lái)說(shuō)，洋巨頭們的條件相當(dāng)苛刻。相關(guān)巨頭的內(nèi)部人士也向記者透露，目前食品流通領(lǐng)域比較通行的“行規(guī)”，是商家對(duì)包裝食品剩余1/3保質(zhì)期的拒收，剩余2/3保質(zhì)期的食品，被納入促銷對(duì)象。而最終過(guò)期的商品，商家往往會(huì)退還廠家。比如，保質(zhì)期一年的食品，過(guò)了7個(gè)月就開(kāi)始促銷，而過(guò)了10個(gè)月就可能開(kāi)始退貨了。這些都是商品進(jìn)場(chǎng)前就談好的條件。損失都由經(jīng)銷商或者廠家承擔(dān)，這就導(dǎo)致了有部分經(jīng)銷商或小品牌的廠家會(huì)通過(guò)篡改生產(chǎn)日期減少損失。對(duì)此，專家建議監(jiān)管部門應(yīng)在流通領(lǐng)域推行格式化合同，禁止過(guò)期食品回流廠家，相關(guān)損失由超市、廠商共同承擔(dān)

“不合格的產(chǎn)品為什么能進(jìn)場(chǎng)，這其中流程設(shè)置是有問(wèn)題的?！?第一商業(yè)網(wǎng)總裁黃華軍認(rèn)為，對(duì)于選擇供應(yīng)商，各大超市還是很花工夫把關(guān)的，“但是，由于國(guó)內(nèi)的違法代價(jià)太小，而且檢測(cè)力度不夠，導(dǎo)致零售商存在僥幸心理，在商品質(zhì)量把關(guān)方面不愿投入太多的人力財(cái)力?！秉S華軍指出。

6，家樂(lè)福敗退日本韓國(guó)給其在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)提供了哪些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

【家樂(lè)福敗退韓國(guó)市場(chǎng)的原因】家樂(lè)福1996年在韓國(guó)開(kāi)設(shè)第一家店，今年迎來(lái)在韓創(chuàng)業(yè)10周年。10年來(lái)，家樂(lè)福在韓國(guó)的賣場(chǎng)發(fā)展到32個(gè)，擁有員工7000余名，截至2004年底在韓累積投資超過(guò)1.8萬(wàn)億韓元。2001年，其銷售額達(dá)1.15萬(wàn)億韓元，純盈利255億韓元，創(chuàng)造了在韓運(yùn)營(yíng)的最好業(yè)績(jī)。但2002年和2003年其銷售額分別增至1.37萬(wàn)億和1.46萬(wàn)億韓元，但純利分別跌至69億和42億韓元。2003年6月，家樂(lè)福不得不把經(jīng)營(yíng)不善的釜山店賣給了“易買得”公司。2005年銷售額勉強(qiáng)達(dá)1.67萬(wàn)億韓元，僅比上一年增加0.07萬(wàn)億韓元，但同期純利卻由160億韓元減至69億韓元。韓國(guó)家樂(lè)福與樂(lè)天、新世界等相比差距逐步拉大。韓國(guó)媒體普遍認(rèn)為，家樂(lè)福堅(jiān)持走法國(guó)式經(jīng)營(yíng)道路，把法國(guó)公司的套路照搬到韓國(guó)，沒(méi)有實(shí)施“本地化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略”，是其敗退韓國(guó)市場(chǎng)最基本的敗因之一。在韓國(guó)，以新世界百貨店的“易買得”和樂(lè)天集團(tuán)的“樂(lè)天”等為代表的本土廉價(jià)商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)者已經(jīng)形成了一整套適應(yīng)本國(guó)消費(fèi)者口味的“廉價(jià)商場(chǎng)文化”，除了要求商品價(jià)格低廉之外，在賣場(chǎng)環(huán)境、設(shè)施、商品、服務(wù)和經(jīng)營(yíng)等方面都要符合韓國(guó)人的喜好和習(xí)慣，也就是要做到“韓國(guó)化”。家樂(lè)福在沒(méi)有選擇和建立“戰(zhàn)略伙伴”的情況下進(jìn)入韓國(guó)，首先在把握韓國(guó)市場(chǎng)、特別是消費(fèi)者喜好方面留下了“致命傷”；在實(shí)踐中又未能堅(jiān)定不移地貫徹“本地化戰(zhàn)略”，這就為日后的失敗埋下了根子。韓國(guó)本土廉價(jià)商場(chǎng)在裝修和商品陳列上雖遜于高檔百貨店，但購(gòu)物環(huán)境卻優(yōu)于普通超市，特別是它能根據(jù)韓國(guó)人的喜好，將購(gòu)物、用餐、娛樂(lè)等功能集于一身，因此受到廣泛歡迎。家樂(lè)福進(jìn)入韓國(guó)初期，忽略了這些方面，在競(jìng)爭(zhēng)中先自輸了一籌。又如，韓國(guó)國(guó)內(nèi)的商品陳列臺(tái)高度一般是1.6米至1.8米，而家樂(lè)福陳列臺(tái)的高度是2.2米，韓國(guó)人普遍感到不習(xí)慣。類似的細(xì)節(jié)也反映了家樂(lè)福在經(jīng)營(yíng)理念上缺乏“入鄉(xiāng)隨俗”的精神，在強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)本地化的今天，這不能不說(shuō)是一個(gè)嚴(yán)重的缺失。此外，韓國(guó)本土廉價(jià)商場(chǎng)一般都設(shè)在距中心區(qū)較近、交通方便的地段，商品中必須有充足的新鮮食品，同時(shí)必須提供不亞于百貨店的服務(wù)。而家樂(lè)福對(duì)賣場(chǎng)位置是否符合韓國(guó)大眾的要求考慮不多；其貨品中新鮮食品所占比重為30%，比本土店少10%；在服務(wù)上與本土店相比也顯得較為粗放。這些無(wú)形中又把家樂(lè)福同消費(fèi)者拉遠(yuǎn)了一段距離。在經(jīng)營(yíng)管理上，家樂(lè)福公司設(shè)在韓國(guó)，但又不放手使用韓國(guó)人擔(dān)任要職，初期其總經(jīng)理和店長(zhǎng)均由外國(guó)人擔(dān)任。在經(jīng)營(yíng)決策上，如購(gòu)入土地、擴(kuò)大賣場(chǎng)等一些具體業(yè)務(wù)都要同總公司協(xié)商，決策過(guò)程緩慢導(dǎo)致業(yè)務(wù)效率低下。近幾年來(lái)，家樂(lè)福雖做了補(bǔ)救，比如降低了商品陳列臺(tái)高度，店長(zhǎng)改由韓國(guó)人擔(dān)任等，確實(shí)在一些賣場(chǎng)產(chǎn)生了實(shí)效。然而，實(shí)施本地化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要足夠的時(shí)間，韓國(guó)家樂(lè)福在短時(shí)間內(nèi)已經(jīng)難有回天之力了。家樂(lè)福2005年撤出日本和墨西哥，2006年又撤出韓國(guó)，說(shuō)明即便是實(shí)力雄厚的跨國(guó)公司，如果不能適應(yīng)市場(chǎng)、遵從消費(fèi)者的意志，最終也難以成功。而本土企業(yè)，只要堅(jiān)持走“市場(chǎng)正道”，全心全意服務(wù)于消費(fèi)者，也會(huì)逐步發(fā)展壯大，重新收回被跨國(guó)企業(yè)搶占的地盤。

你好！我想本土化策略的失敗是家樂(lè)福敗退日本、韓國(guó)給其在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)提供的最主要經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。打字不易，采納哦！

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