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1，為什么雙匯那么出名呀

因?yàn)樗幕鹜饶c好吃

為什么雙匯那么出名呀

2，雙匯怎么會(huì)這樣啊

雙匯為什么就不會(huì)這樣呢，無商不奸啊

雙匯怎么會(huì)這樣啊

3，關(guān)于雙匯的問題

雙匯不會(huì)因“健美豬”而破產(chǎn)，因?yàn)槠飘a(chǎn)最大的受害者是我們政府；雙匯火腿大家可以看一下，主料中是豬肉、雞肉，而且雞肉比例不低，因?yàn)閮烧邇r(jià)格差距較大，因此從成本角度考慮，火腿腸中豬肉比例有限；雙匯發(fā)展的過程中提出過：按標(biāo)準(zhǔn)做事、用數(shù)據(jù)說話、看結(jié)果評(píng)判，現(xiàn)行的企業(yè)文化是“誠(chéng)信立企，德行天下；通過他的企業(yè)文化可看出，雙匯是務(wù)實(shí)和有社會(huì)責(zé)任的企業(yè)；盡管當(dāng)前受到健美豬事件的影響，但仍不失為優(yōu)秀的企業(yè)；雙匯目前是世界肉類企業(yè)前十強(qiáng)，國(guó)內(nèi)第一，目標(biāo)是世界前三強(qiáng)；雙匯能走到今天，是機(jī)會(huì)、信念、認(rèn)真做事等一切努力的結(jié)果；因此對(duì)健美豬事件應(yīng)理智看待；雙匯這樣一個(gè)企業(yè)發(fā)生了此事是偶然。但國(guó)內(nèi)的監(jiān)管及市場(chǎng)環(huán)境是導(dǎo)致瘦肉精屢禁不止的關(guān)鍵，某種程度上講國(guó)內(nèi)發(fā)生此事又是一種必然，無非雙匯是名企出事了不能躲，像毒大米、地溝油事件大家又怎樣了呢？

關(guān)于雙匯的問題

4，關(guān)于雙匯的若干問題

你這個(gè)問題問的非常好 1：雙匯走的到今天的原因內(nèi)部管理矛盾激化 2：對(duì)雙匯評(píng)價(jià)兩極化是因?yàn)殡p匯本身的發(fā)展的確是個(gè)奇跡，萬隆這是個(gè)奇跡。如今的雙匯不如以前的雙匯了，對(duì)待員工可以說最不人性化了，3班倒是不錯(cuò)，每天加班兩小時(shí)，每天早起兩小時(shí)，算算吧，12個(gè)小時(shí)的班，，，，內(nèi)部員工沒有一個(gè)說雙匯好的，因?yàn)樗麄兌剂私怆p匯，知道雙匯，雙匯內(nèi)幕。。。吃的比豬差勁，干的比牛累。。。說我胡說也好。。。大家自己看吧。大家的眼睛是雪亮的，雙匯人，進(jìn)來說說，雙匯的產(chǎn)品能吃不。 3：至于走多遠(yuǎn)，這個(gè)很簡(jiǎn)單，雨潤(rùn)的發(fā)展之迅速，雙匯望塵莫及，金鑼低調(diào)穩(wěn)定發(fā)展。雙匯像雙匯產(chǎn)品一樣，內(nèi)部變質(zhì)了，原料上都已經(jīng)腐爛了，就像剛進(jìn)工廠的員工，已經(jīng)背棄職業(yè)道德。。。 4：雙匯的管理模式跟其他企業(yè)相比，我倒不了解，不過，我肯定，雙匯不走正道，終究會(huì)像三鹿一樣，里面的崗位都是用錢交易的。。。 5：企業(yè)文化？？說放屁，是我說粗話了。說不上指點(diǎn)，來個(gè)滿意回答，為了要50分，一個(gè)雙匯小員工的真心話。

5，關(guān)于雙匯的5個(gè)問題

1 　雙匯集團(tuán)是以肉類加工為主的大型食品集團(tuán)，雙匯集團(tuán)始終堅(jiān)持圍繞“農(nóng)”字做文章，圍繞肉類加工上項(xiàng)目，依靠“優(yōu)質(zhì)、高效、拼搏、創(chuàng)新、敬業(yè)、誠(chéng)信”的企業(yè)精神，不斷進(jìn)行管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了持續(xù)、快速、健康的發(fā)展雙匯集團(tuán)堅(jiān)持自主創(chuàng)新，打造創(chuàng)新型企業(yè)，雙匯擁有國(guó)家級(jí)的技術(shù)中心、國(guó)家認(rèn)可實(shí)驗(yàn)室和博士后工作站，建立有高素質(zhì)的產(chǎn)品研發(fā)隊(duì)伍。圍繞消費(fèi)轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)升級(jí)，進(jìn)行中式產(chǎn)品的改造、西式產(chǎn)品的引進(jìn)、屠宰行業(yè)的精深加工，做出了200多種冷鮮肉、400多種調(diào)理制品、600多種肉制品的產(chǎn)品群，滿足消費(fèi)需求。雙匯肉制品是“中國(guó)名牌”，雙匯集團(tuán)是國(guó)家質(zhì)檢總局授予的“國(guó)家質(zhì)量管理卓越企業(yè)”。 2 兩極分化的原因是雙匯大多數(shù)產(chǎn)品是屬于加工肉類在現(xiàn)在崇尚健康食品的人們與追求簡(jiǎn)單方便的兩類人中就會(huì)自然產(chǎn)生分歧... 3 這是個(gè)民族品牌...基本上國(guó)家能走多遠(yuǎn) 它就能走多遠(yuǎn) 4向既定目標(biāo)攀高峰　　雙匯集團(tuán)的一名職工這樣說，“雙匯”這幾年的成功，使我們悟出了一個(gè)道理，就是這里的領(lǐng)航人——雙匯集團(tuán)的董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理萬隆所制定的每個(gè)工作目標(biāo)，總是“誘惑”你蹦幾蹦、跳幾跳去接近它，當(dāng)你剛剛挨著這目標(biāo)時(shí)，新目標(biāo)又向上長(zhǎng)高了一截，你同樣還須蹦幾蹦、跳幾跳才能挨著。也就是說，萬總總是在你奮斗的結(jié)果接近舊目標(biāo)時(shí)便又用新目標(biāo)激勵(lì)你去向自己的極限挑戰(zhàn)，在你向目標(biāo)努力的進(jìn)程中你的能力提升了，萬總心中期望的實(shí)際目標(biāo)也已經(jīng)達(dá)到了，因?yàn)樗o你定的目標(biāo)總是比他心目中的實(shí)際目標(biāo)高出一定的尺度。這就是萬總向極限挑戰(zhàn)的奧秘。　　這里有一段產(chǎn)值過程目標(biāo)的記錄，能夠說明一些問題；80年代，雙匯集團(tuán)的產(chǎn)值超過了1000萬元時(shí)，萬隆在職工大會(huì)上宣稱：“等企業(yè)年產(chǎn)值提高到1億元時(shí)，就可以稍微歇口氣了”90年代初．企業(yè)年產(chǎn)值達(dá)到2億元時(shí)，他又對(duì)干部職工說：“等年產(chǎn)值達(dá)到20億元時(shí)，就可稍微休息一下了”：1999年，企業(yè)產(chǎn)值突破了45億元、他又為企業(yè)定下了新的宏偉目際：2000年產(chǎn)值、銷售收入達(dá)到60億元，企業(yè)進(jìn)入國(guó)家特大型加工企業(yè)行列；2005年，產(chǎn)值、銷售收入達(dá)到200億元，企業(yè)成為世界肉類加工業(yè)三強(qiáng)之一。所以雙匯人那這樣說，在萬隆的心目中，雙匯的事業(yè)永遠(yuǎn)不圈句號(hào)：雙匯的目標(biāo)追求永遠(yuǎn)沒有止境；雙匯的極限挑戰(zhàn)也永遠(yuǎn)沒有終點(diǎn)。　　向資源管理要效益　　在向資源要效益方面，雙匯集團(tuán)的管理特點(diǎn)是：嚴(yán)治要求。精心管理，細(xì)心操作，挖掘和充分利用一切可利用的資源。在此方面，萬隆也有一句十分形象的話：“榨完最后一滴油，還要把油渣利用起來”。雙匯集團(tuán)的效益就是靠這種“榨”的方法取得的。　　1．滿負(fù)荷利用時(shí)間資源：一寸光陰一寸金，可觀匯的時(shí)間比金子還珍貴。在正常的生產(chǎn)情況下，雙匯集團(tuán)每一天的利稅是200多萬元，所以雙匯集團(tuán)的快速發(fā)展實(shí)際上是與時(shí)間賽跑爭(zhēng)取到的?！镀髽I(yè)名人》雜志在1999年第9期中對(duì)雙匯集團(tuán)的董事長(zhǎng)萬隆在時(shí)間的利用上有這么一段描述：他每天都有時(shí)間不夠用的緊迫感，他恨不能把時(shí)間濃縮了再濃縮，抓緊了再抓緊。作為一個(gè)工作狂，時(shí)間對(duì)于他總是那么緊張，總是讓他覺得太吝嗇、不滿足、不夠用。　　只要誰到雙匯集團(tuán)走一趟就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這里的員工不論是在車間還是在處室?guī)缀醵际莵砣ト缢?，慢條斯理、踱著方步的現(xiàn)象在這里是看不到的。置身這個(gè)環(huán)境，你會(huì)有一種緊張感；在這里，你能掂量出時(shí)間的真正價(jià)值。　　2.質(zhì)量一流創(chuàng)名牌：雙匯的品牌價(jià)值在1999年的中國(guó)最有價(jià)值的品牌研究報(bào)告中達(dá)到了25.18億元、“雙匯”商標(biāo)成為中國(guó)食品行業(yè)的第一馳名商標(biāo)。這其中除了雙匯的廣告宣傳、市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品對(duì)路贏得了好的聲譽(yù)外，在質(zhì)量管理方面，雙匯集團(tuán)也走出了一條創(chuàng)名牌的成功之路。早在1992年，萬隆就親自撰寫了一幅對(duì)聯(lián)，告誡全廠工人注意產(chǎn)品質(zhì)量，這幅對(duì)聯(lián)的上聯(lián)是；“質(zhì)量穩(wěn)如泰山”，下聯(lián)是“信譽(yù)榮滿全球”，橫批是“永遠(yuǎn)名牌”。為了確保質(zhì)量，雙匯集團(tuán)先后組織了200多人的質(zhì)檢隊(duì)伍，分布在每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的重要崗位上，并實(shí)行嚴(yán)格管理，一票否決。與此同時(shí)，他們還實(shí)行量化標(biāo)準(zhǔn)管理，建立了一套質(zhì)量保證手冊(cè)，確定了22個(gè)程序文件、 272種作業(yè)規(guī)程、108種產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、635項(xiàng)質(zhì)量記錄、這些措施的實(shí)施使雙匯集團(tuán)的產(chǎn)品達(dá)到了優(yōu)質(zhì)水準(zhǔn)，對(duì)匯集團(tuán)率先通過了1SO9002國(guó)際質(zhì)量體系的認(rèn)證，實(shí)現(xiàn)了質(zhì)量管理的科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和系列化。實(shí)現(xiàn)了質(zhì)量管理同國(guó)際慣例的接軌。　　3.人力資源巧調(diào)配：在雙匯集團(tuán)，有這樣一種現(xiàn)象：“串門”的人特別多。車間與車間之間、處室與處室之間，在上班或加班的時(shí)間相互“串門”（串崗）究竟是怎么一回事？其實(shí)這是人力資源巧調(diào)配的外在表現(xiàn)形式。　　現(xiàn)象一：在火腿腸生產(chǎn)車間，這里貼標(biāo)簽的人手不夠，有兄弟車間的工人在干完本職工作的間隙前來幫忙；更有所有的處室人員在早上八點(diǎn)上班前提前兩個(gè)小時(shí)過來支援，這種支援叫做“大串門”。年年天天，人們已經(jīng)習(xí)以為常了。　　現(xiàn)象二：每年春節(jié)是雙匯人為方便消貨者大顯身手的好時(shí)機(jī)，他們?cè)诒臼屑捌渲苓吙h市設(shè)立了不少大大小小對(duì)外供應(yīng)肉制品的展銷攤位，在此期間，處室里所有人員包括總經(jīng)理萬隆都成了營(yíng)業(yè)員。剛開業(yè)不久的雙匯專賣店連續(xù)數(shù)日人滿如潮、其中三分之二的營(yíng)業(yè)員都是前來“串門”的。　　再拿處室來說，象雙匯集團(tuán)這樣一個(gè)擁有1．5萬名員工的大企業(yè)，人事處，宣傳處連處長(zhǎng)在內(nèi)僅有3－4個(gè)人，法制處、黨委辦、基地處的人員不超過兩個(gè)人，有的只有一個(gè)人。工作量大怎么辦？員工自行想辦法或加班加點(diǎn)擠時(shí)間完成工作任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)只看工作結(jié)果、不看工作過程?？傊?，這里沒有一個(gè)閑人，任何人也別想有閑暇時(shí)間。要不，這里每人年平均勞效怎能達(dá)到54萬元？比最有名氣的中國(guó)石化集團(tuán)的每人年平均勞效還要高出22萬元　　4.廢物利用巧安排：坐辦公室的人每天都要和一頁(yè)頁(yè)稿紙打交道。就這幾頁(yè)紙，在雙匯集團(tuán)的打字室里也都是100％地實(shí)現(xiàn)它的利用價(jià)值。凡是第一遍有待修改的評(píng)稿，都是用作廢了的稿紙或是無用的舊文件紙打印出來的：凡是正規(guī)的文稿，都必須正反兩面都打印。　　另外，雙匯集團(tuán)的破爛紙箱很多，其他人見到就見到了?？扇f隆卻能讓廢物榨出“油”來，他安排有關(guān)部門專門負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。并以招標(biāo)的形式讓一家廢舊收購(gòu)單位負(fù)責(zé)收購(gòu)。僅此一項(xiàng)一年就為廠里凈增40多萬元。　　作為一個(gè)知名的大企業(yè)．雙匯集團(tuán)如此“摳門”讓人不可理喻，甚至?xí)層行┢髽I(yè)嗤之以鼻，但他們卻年復(fù)一年地堅(jiān)持下來了，并且取得了令人嘆服的成效。　　5．資金使用惜分文：雖然雙匯集團(tuán)的資金流量每天都是成百上千萬元，可是這里的資金使用卻十分嚴(yán)格；除了在資金管理上每報(bào)銷一張發(fā)票都要有眾多領(lǐng)導(dǎo)層層把關(guān)簽字，審計(jì)部門最終審計(jì)外，在資金的調(diào)配使用方面也只能使資金不斷地增值，而不能讓它有所損失，甚至連銀行存款都限制在一定的范圍之內(nèi)。凡是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中一時(shí)間用不上的資金，任憑銀行三番五次疏通關(guān)系做工作，雙匯集團(tuán)也不多貸一分錢，避免付出不必要的利息。行政人員在出差時(shí)每借一筆錢，只要董事長(zhǎng)在家，就由董事長(zhǎng)親自把關(guān)簽字，發(fā)現(xiàn)有不該花的錢，董事長(zhǎng)就當(dāng)即卡住。按萬隆的話說，雖然我們的企業(yè)做大了，但不該花的錢，一分錢也不能多花。員工出差回來，三天之內(nèi)必須把賬結(jié)清，發(fā)現(xiàn)有拖欠公款的現(xiàn)象。財(cái)務(wù)處立即書面通知其所在單位并從其當(dāng)月工資或獎(jiǎng)金中如數(shù)扣除絕不姑息遷就。　　雙匯集團(tuán)的管理是嚴(yán)格的，也是認(rèn)真細(xì)致的，在這里能整合的資源、能開發(fā)的資源空間，如果有100％的利用事，那么雙匯集團(tuán)就會(huì)花120％－200％的精力進(jìn)行全方位地利用和開發(fā)，這就是雙匯集團(tuán)的管理特色，這就是僅匯集團(tuán)的成功經(jīng)驗(yàn) 5 商標(biāo)：雙匯——中國(guó)馳名商標(biāo)，品牌價(jià)值達(dá)106.36億元　　企業(yè)精神：優(yōu)質(zhì)、高效、拚搏、創(chuàng)新、敬業(yè)、誠(chéng)信　　發(fā)展戰(zhàn)略：專家治廠、科技興廠 - -隨便涂點(diǎn)....不專業(yè)別怪我

雙匯是典型的本土企業(yè)，其成功有很多偶然因素。如果你在雙匯基層呆過你會(huì)明白其用人制度：利潤(rùn)的來源是工人的血和淚。