華為收購美國三葉系統(tǒng)為什么失敗，華為手機在中國賣得很火為什么到了美國就不行了

來源：整理時間：2023-07-04 22:25:00 編輯：金融知識手機版

本文目錄一覽

1，華為手機在中國賣得很火為什么到了美國就不行了
2，華為收購3COM是怎么回事
3，3com交換機被誰收購了
4，求一個企業(yè)并購失敗案例發(fā)我消息里知道問過的案例不要
5，企業(yè)并購為什么會失敗

1，華為手機在中國賣得很火為什么到了美國就不行了

笑話！華為的創(chuàng)始人是一群退伍軍人。這個背景就給美國政府利用，不肯開放市場給華為，這個才是華為無法進入美國市場的根源。如果開放給華為，蘋果手機都要顫抖了吧。

華為手機在美國是有賣的。但是在美國賣華為手機的店并不像中國比較普遍，你可以買了手機帶去美國用，華為手機適合美國的任何一家電信。

華為手機在中國賣得很火為什么到了美國就不行了

2，華為收購3COM是怎么回事

3COM以前也是很強的公司,它的網(wǎng)卡可是很主流,到了90年代時,隨著英特爾在網(wǎng)卡領(lǐng)域的突破, 3COM的不思進取,3COM開始虧損了,到了最近幾年更是越來越不行了, 而華為卻是在迅速發(fā)展,但是華為沒有西方大公司的技術(shù) 人才設(shè)備,等各個方面而3COM剛好有, 華為有錢,3COM卻是虧損所以華為收3COM是一個愿打一個愿挨對雙方都有利的事情

華為收購3COM是怎么回事

3，3com交換機被誰收購了

我是這么認為的!這是09年的事情了！惠普宣布斥資27億美元并購3Com，連帶3Com子公司H3C亦被并購。不過，惠普并購3Com后，中小企業(yè)交換機市場占有率剛足12%，低于同業(yè)Netgear、D-Link中小企業(yè)交換機市場占有率的一半；再者此次并購之舉是美籍公司之間的“交易”，在亞洲市場的影響力還是有限的，其并購效益并沒有07年底傳出的中國華為欲并購3Com的影響那么讓人期待。

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3com交換機被誰收購了

4，求一個企業(yè)并購失敗案例發(fā)我消息里知道問過的案例不要

失敗案例：海爾&美泰兼并背景美泰公司是一家有著100多年歷史、身價高達47億美元的美國老牌家電企業(yè)，以生產(chǎn)吸塵器、洗衣機、電冰箱為主營業(yè)務(wù)，是美國家電市場的第三大企業(yè)，位居惠爾浦(Whirlpool)和力諾國際（Lennox）之后。由于美泰公司生產(chǎn)成本過高，近年來業(yè)績每況愈下，2005年美泰欲尋求收購公司。海爾關(guān)注這一收購對象與其較早進入美國有關(guān)，美泰在美國當?shù)厥袌龅臓I銷網(wǎng)絡(luò)是最有價值的優(yōu)勢之一。失敗原因：1）缺乏公關(guān)策略美泰有著近2萬名的員工然而海爾公司并沒有將與員工的溝通作為其重要工作之一。國際傳播領(lǐng)域?qū)＜壹s瑟夫-布魯曼菲爾德(JosefBlu-menfeld)，在海爾在競購案還被國內(nèi)看好時就作出此悲觀預言：在競購過程中，海爾暴露出了傳播和公關(guān)方面能力的不足，將使未來的中國企業(yè)收購變得更加困難。海爾美國公司發(fā)言人在被問到如何聯(lián)系海爾管理層時，只撂下一句“我也不知道”就沒了下文。而正是海爾(美國)拒絕了《DesMoinesRegister》(美泰所在Iowa州的地方媒體)的采訪，從而給當?shù)孛癖妭鬟f了一個負面的信號。此舉引起美泰當?shù)毓と说牟粷M。工會在跨國收購中是一支不可低估的力量，失去了工會的支持，海爾的競購自然舉步維艱。布魯曼菲爾德認為：“如果正確地向美國公眾解釋，我認為公眾將會支持中國的加盟。但問題是這樣的正確解釋幾乎從未有過。中國沒能使用公關(guān)策略去形成有利于自身的美國輿論?！?）競購價格過高自從美國最大的白色家電制造商惠而浦加入美泰競購戰(zhàn)，提出13.5億美元的收購價格后，價格就開始不斷攀升。海爾選擇了退出?；荻窒群笕翁岣呤召弮r格，最終以總報價23億美元得到美泰的肯定。3）整合面臨困難FTN Midwest證券分析師Eric Bosshard認為，雖然海爾對美泰有意，但可能在盡職調(diào)查過程中發(fā)現(xiàn)，整合美泰的工作過于艱難，所以只好中途放棄。如果海爾收購美泰，將面臨在美國境內(nèi)推廣兩大品牌的問題，為推廣美泰品牌注入資金。4）牽涉政治因素海爾目前雖由私人管理，但仍然由國家控股。在各種媒體的渲染下，海爾被描述成危險的外國掠奪者，渴望從美國買家手里搶走有價值的資產(chǎn)。而與海爾并購案同時間的中石油并購案也被認為政治到因素，這成為收購失敗的另一原因。

5，企業(yè)并購為什么會失敗

企業(yè)并購失敗的原因主要有：并購目的不明確，未很好地研究并購是否與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致；企業(yè)并購脫離主業(yè)，盲目追求多元化經(jīng)營，無法形成核心競爭力；對并購對象缺乏深入了解；忽視并購中的文化整合及管理整合；并購行為不規(guī)范，尤其是上市公司并購重組充滿“陷阱”。

2008年初，微軟滿以為遞出一張446億美元的支票，就可換來楊致遠乖乖交出雅虎。不想這位“酋長”頑強地漟過足以淹沒自己的口水，把背朝向了鮑爾默。今年，相同的情形又在ibm身上出現(xiàn)。據(jù)華爾街稱，口舌鋒利的麥克尼利不把“藍色巨人”的70億美元（早期為80億美元）放在眼里，在近期硬生生地把ibm并購sun公司一案打入冷宮。之所以把兩個案例放在一起，是因為業(yè)界都曾一廂情愿地相信它們會成功，也相信這兩起并購案足以讓行業(yè)格局發(fā)生革命性改觀。遺憾的是，巨變沒有發(fā)生。微軟并購雅虎案已是明日黃花，華爾街方面對此還偶有沉渣泛起，卻已少有人還在心生興趣。可眼前ibm并購sun案的失敗就不同了，后續(xù)文章還在續(xù)寫。雅虎確實今朝遠不如昔，但和它相比，sun更顯沒落，看衰它的人不計其數(shù)。據(jù)傳，早有多位美國業(yè)內(nèi)人士從去年就斷言sun將被收購，并為此掰著手指頭替麥克尼利倒計時。只是，sun仍像夕陽武士一般堅守著最后的尊嚴。而今，當ibm真正站出來提出收購意向之時，甚至連惠普和戴爾這對生死冤家都聯(lián)合起來表達共同收購意向后，這個稱之為“太陽”的公司還果真到了命懸一線的光景。據(jù)華爾街人士的評述，是ibm嫌出價過高而主動收回10億的美鈔，原因在于ibm不認為sun的服務(wù)器和存儲產(chǎn)品值80億美元。并且，如果真的拿下了sun，到手的一堆沉甸甸的硬件設(shè)備必將擾亂ibm向軟件和服務(wù)轉(zhuǎn)型的百年大計。當然，sun的軟件資產(chǎn)并非上述兩點。麥克尼利也在把業(yè)務(wù)重點從硬件轉(zhuǎn)向軟件和服務(wù)領(lǐng)域，比如向各大品牌服務(wù)器商開放solaris操作系統(tǒng)，和微軟達成知識產(chǎn)權(quán)和解等，但其結(jié)果慘不忍睹。據(jù)稱，solaris的營收創(chuàng)下了同比最差紀錄。這對強調(diào)利潤率的ibm董事老爺們來說簡直不可接受。正因為經(jīng)過慎重評估后發(fā)現(xiàn)原來sun有這么多廉價資產(chǎn)，ibm自然應(yīng)該當即喊“cut”。但是，ibm尊為業(yè)界領(lǐng)袖，豈能出爾反爾。因此，通過降低報價換取麥克尼利的拒絕。問題是，夕陽武士是經(jīng)不起折騰的，sun于是備受打擊。就在傳出ibm與sun并購破裂之后，sun的股價一下子暴跌了25%，這與之前股價暴漲78.87%形成鮮明對比。如此一來，sun的身價更得大跌。自己出價70億美元顯得合情又合理。郭士納巧妙地通過曲線方式從被動轉(zhuǎn)為主動，玩弄買賣之道露出的商業(yè)技巧可見一斑，還順勢把責任推給了對方。當然，面對老練沉穩(wěn)的郭士納，麥克尼利也不是省油的燈。他并沒有完全堵死ibm的念想，不過是改口說“拒絕與ibm的排他性談判”。他清楚，在ibm出手之前，惠普和戴爾正聯(lián)合對自己進行估價。既然ibm激發(fā)起大家的購買欲望，何愁找不到賣家呢。另外，麥克尼利還很清楚地知道，惠普和ibm的競爭絕對是行業(yè)主旋律。自2006年底惠普一舉超過ibm成為全球最大it公司后，郭士納狂追惠普ceo馬克·赫德之心就從未斷過。不過，這兩年的數(shù)據(jù)顯示“藍色巨人”的追趕步伐在放緩，兩公司間差距從4億美元正拉大到55億美元。此外，ibm和惠普在服務(wù)器領(lǐng)域的全向競爭（包括x86、unix、power和安騰平臺）更是勢同水火，今天你當老大，明天我當霸主，反正誰也坐不穩(wěn)這個寶座。在如此微妙的情形下，sun的sparc平臺稻草的重量再不濟（idc數(shù)據(jù)，去年，ibm服務(wù)器市場份額為31.4%，惠普為29.5%，戴爾為11.6%，排名第四的sun為10.6%），但無論偏向競爭天平中的任何一方，另一方必將更顯吃力。這是麥克尼利的算計之一。更何況，除了惠普和戴爾，新近加入服務(wù)器市場競爭的思科在發(fā)布“加利福尼亞計劃”之時也表達過與自己的合作意向，而思科老板錢伯斯的目標直指ibm和惠普。如果最終還獨善其身，與思科聯(lián)合起來牽制ibm，這也未嘗不可。因此，雖說自己股價在跌，但只要自己這個老兵不死，只要還有買家在觀望，股票總有回升之時。因此，球又踢給了ibm一邊。而所謂ibm并購sun一案的失敗，不過是眼前說法。業(yè)界大都相信后面的續(xù)集會更精彩。在此，還說句題外話，或許最該在一旁偷著樂的是甲骨文老板拉里·埃利森。誰會想到，他導演的甲骨文收購仁科公司會成為巨頭并購案的絕響，徒讓微軟和ibm眼饞。

企業(yè)之間的并購并非是一帆風順的，往往會遭遇各種障礙和各種風險，從而導致企業(yè)并購現(xiàn)有企業(yè)的行為失敗，而企業(yè)并購失敗的原因主要有以下幾個方面：第一，企業(yè)在并購行為正式實施之前就決策不當。比如說沒有嚴格認真分析目標企業(yè)的潛在成本和效益，高估目標并購企業(yè)的吸引力和自己對其管控能力，高估并購的潛在經(jīng)濟效益等不適當?shù)臎Q策導致并購失敗。第二，企業(yè)并購行為因決策不當導致支付了過高的并購費用，給企業(yè)造成了極大的財務(wù)壓力，使得企業(yè)整體應(yīng)對外部風險的能力減弱，導致并購行為從總體上而言是失敗的。第三，企業(yè)并購后對于并購企業(yè)與自己無法做到很好的整合，比如在戰(zhàn)略、組織、規(guī)章制度、業(yè)務(wù)和企業(yè)文化方面的整合出現(xiàn)重重障礙，尤其是在企業(yè)文化的認同與整合上出現(xiàn)較大的困難，導致一系列的整合行為失敗，也會最終導致企業(yè)的并購行為失敗